Управління формуванням ресурсної бази комерційного банку (на прикладі АКБ «Енергобанк»)

ДНайкращі результати досягаються комбінацією декількох методів аналізу і контролю.

ДОрганізаційна структура САК повинна бути побудована на принципах Базельського комітету і Положення ЦБ України «Про організацію внутрішнього контролю в банках».

ДОсновою САК повинний бути Комісія з управління активами і пасивами.

ДНеобхідно формальне закріплення в положеннях АКБ «ЕНЕРГОБАНК» наступних процедур аналізу і контролю: аналіз процентного ризику, установлення лімітів, короткочасне порушення лімітів, уведення нових фінансових інструментів, оцінка якості й ефективності САК.

ВИСНОВКИЗміни в зовнішнім середовищі можуть впливати на управління господарським портфелем, що течуть і можливі стратегії, пристосовуючи них до ринкової ситуації, що змінюється. Отже, аналіз поточної ринкової ситуації і припущення про стан середовища повинні робитися з достатнім рівнем визначеності, для того, щоб можна було оцінити ефект і ступінь впливу можливих змін ринкових умов на управління господарським портфелем і стратегію дій банку і внести відповідні корективи.

АКБ «ЕНЕРГОБАНК» визначає пріоритети інвестування для кожного ринку, де він діє або має намір діяти. Сукупність виявлених пріоритетів являє собою не що інше, як стратегію розвитку господарського портфеля банку. У рамках інвестиційних стратегій обраних ринків визначаються конкретні цілі, і визначається розмір засобів, необхідних для їхнього досягнення.

Таким чином, ключові перемінні, що змінюються відповідно до вимог стратегії, повинні відбивати в стратегічному плані банку. Безпосереднє ж внесення змін у зазначені регульовані фактори ставиться метою планів дій, що розробляються в розвиток стратегічного плану і повинні конкретизуватися в програмах дій.

Плани дій банку повинні бути спрямовані на здійснення змін у ключових перемінних. А оскільки це все-таки плани, то в них повинні відбивати засобів, необхідні для їхнього здійснення, питання, пов'язані з потребами в капіталі, системах, устаткуванні, персоналі.

Слід зазначити, що програми планів дій не дозволяють отримати точний результат змін фінансових перемінних, який повинен мати місце, після їхньої реалізації, оскільки сукупний ефект від виконання програм відрізняється від простої суми ефектів від їхнього здійснення. Одержувані в результаті складання програм проміжні результати, таким чином, незручно використовувати як вимірники. Вони служать для контролю за виконанням планів, і крім того, дозволяють здійснювати попередній підрахунок витрат і очікуваного прибутку, що відбиває ступінь їхнього впливу на основні фінансові перемінні.

Тому на етапі стратегічних змін управління господарським портфелем і регульованими факторами намічаються ключові перемінні і величини їхніх змін, що і знаходить своє відображення в стратегічному плані банку. Безпосередня ж механіка здійснення цих змін — це не справа стратегії. Зміна кожного регульованого фактора ставиться метою окремого плану дій, що конкретизується в програмах.

Задача працівників банк АКБ «ЕНЕРГОБАНК» у відношенні управління господарським портфелем і стратегічним плануванням полегшується, оскільки у світі вже накопичений досить великий досвід банківського планування. Але, з іншого боку, умови, у яких діють банки країн з розвитими ринковими відносинами й України, де ці відносини знаходяться тільки в стадії становлення, зовсім різні, і це обов'язково повинно враховуватися при здійсненні стратегічного планування.

Для успішного ведення системи управління господарським портфелем і стратегічним плануванням АКБ «ЕНЕРГОБАНК» можна рекомендувати правильно оцінювати наступні умови:

ШВиявлення необхідності стратегічного планування.

ШВідповідні зобов'язання і підтримка керівництва.

ШДопомога фахівців.