Стратегічне планування на підприємстві Шифр групи: С1МЗ1

Оперативні плани реалізуються через систему бюджетів або фі¬нансових планів, які складаються звичайно терміном на один рік або на коротший термін по кожному окремому підрозділу, а потім вже об'єднуються в єдиний бюджет або фінансовий план фірми, підприємства.

Бюджет і його формування — важливі елементи в циклі контро¬лю й планування, який можна описати так: процес взаємодії, в ході якого на певний період встановлюються види діяльності та необхід¬ні для них кошти в кількісному вираженні (найчастіше за допомо¬гою фінансових показників), тобто їхній розмір фіксується в бюд¬жетах, за допомогою цього визначається відповідальність менедже¬рів за виконання тих чи інших робіт, тобто контроль.

Бюджетні пропозиції складаються на підприємстві на різних рів¬нях. Будь-який підрозділ організації може скласти свій бюджет; та¬кий бюджет нерідко розглядається як своєрідний план-договір між менеджерами різного рівня, де Їхні завдання, обов'язки та відповідальність перекладаються на мову конкретних дій, які треба реалі¬зувати в майбутньому протягом певного періоду.

У загальному вигляді процес бюджетування складається з таких етапів:

загальні цілі (в тому числі обсяги продажу);

підготовка відділами та підрозділами оперативних кошторисів;

аналіз, перевірка кошторисів, розподіл ресурсів, опрацювання пропозицій у відділах;

підготовка загальних бюджетів з постатейним урахуванням ре¬сурсів і використанням фондів.

Можливості виконання певного обсягу робіт, передбачених стра¬тегічними планами, визначаються наявними ресурсами (чи тими, які може залучити підприємство в плановому періоді), а також кошто¬рисами витрат, необхідних для виконання цих робіт.

При складанні кошторису треба оцінити (та виконати розрахунки в різних варіантах) вплив таких факторів:

можливих інтервалів зміни окремих видів витрат, зумовлених змінами на ринку;

варіантів постачання сировини та матеріалів із різних джерел;

застосування різних методик планування витрат на виробництво.

Варіанти розвитку подій та розподілу ресурсів між окремими на¬прямками, відображено в системі альтернативних планів.

Альтернативні плани — це заздалегідь спрогнозовані й кількісно визначені варіанти розвитку подій і розроблені для кожного з варі¬антів системи заходів, які має здійснити підприємство щоб досягти своїх цілей у випадках, коли діючі плани виконати неможливо (в ра¬зі зміни параметрів макро- та мікросистем, в умовах кризи тощо) або вони втратили свою актуальність.Альтернативні плани існують на кожному з рівнів: стратегічно¬му, тактичному, поточному та операційному. Ознакою цих планів є те, що вони намагаються дати відповідь на запитання: «Що буде, якщо...?» Так, підприємство планує створити в наступному році 10 нових збутових точок, для чого розроблений основний план. Однак, зважаючи на різні обставини, треба розробити щонайменше ще два варіанти планів: для негативного (на основі песимістичного прогно¬зу) та сприятливого (на основі оптимістичного прогнозурозвитку подій. У першому випадку (при зростанні інфляції, падінні життєво¬го рівня населення, а також збільшенні неплатежів між підприємст¬вами тощо) підприємство може розраховувати на забезпечення ефе¬ктивної діяльності не більш як 2 - 3 додаткових торговельних точок (можливо і не треба орієнтуватися на збільшення обсягів продажу і відкриття нових точок). У другому випадку (при зниженні інфляції та спаді виробництва, стабілізації або підвищенні життєвого рівня) підприємство може сподіватися на те, що навіть 15 нових торговельних точок зможуть ефективно функціонувати, підвищивши за¬гальні характеристики діяльності підприємства за рахунок більш ак¬тивної діяльності на ринку. Обидва випадки мають бути оформлені у вигляді альтернативних планів з усіма необхідними обгрунтуван¬нями та розрахунками.

Процес розробки альтернативного плану містить такі етапи: