Стратегічне планування на підприємстві Шифр групи: С1МЗ1

6.Досвід реалізації минулих стратегій. Цей фактор зв'язаний з «людським фактором», із психологією людей. Він може носити як позитивний, так і негативний характер. Часто керівники чи свідомо інтуїтивно знаходяться під впливом досвіду реалізації стратегій, обраних організацією в минулому. Досвід дозволяє, з одного боку, уникнути повторення минулих помилок, а з іншого боку - обмежує вибір.7.Фактор часу. Цей фактор при прийнятті управлінських рішень відіграє важливу роль. Він може сприяти чи успіху невдачі організації. Навіть сама прекрасна стратегія, нова технологія, новий товар не приведуть до успіху, якщо вони будуть заявлені на ринок не вчасно. А це може привести організацію до великих чи втрат навіть до банкрутства.

Багатофакторність вибору стратегії багато в чому визначає необхідність розробки декількох стратегічних альтернатив (п. 2.7), з яких і здійснюється остаточний вибір. Стратегічні альтернативи — набір різних приватних стратегій, що дозволяють досягти стратегічихі ціцілей організації, у всьому їхньому різноманітті, у рамках обраної базової стратегії й обмежень на використання наявних ресурсів. Кожна стратегічна альтернатива надає організації різні можливості і характеризується різними витратами і результатами.

2.3.2 Основні підходи до формулювання стратегій

У сучасній теорії стратегічного управління є прихильники різних підходів, які виступають з різкою критикою протилежних поглядів.

Їх можна поділити на дві групи:

«раціоналістичну» — пропагує підхід, який базується на плано¬вому прийнятті рішень і зумовлює виникнення альтернативних струк¬тур (однієї чи більше) «стратегічної підсистеми» підприємства;

«поведінкову» — пропагує підхід, який використовує методи ідентифікації системних норм поведінки, що діють в організації; го¬ловне при цьому — швидка реакція на проблеми, що виникають згід¬но з критеріями, прийнятними для встановлених відносин.

Узагалі важко переоцінити роль керівника та вищого управлінсь¬кого персоналу в розробці стратегій. Так, залежно від участі керів¬ника та виконавців А. Томпсон розрізняє такі підходи:

Одноосібний підхід. У цьому разі керівник є головним страте¬гом-архітектором, який має вирішальний голос при аналізі, форму¬ванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає. що він працює один. але керівник — остання інстанція в прийнятті стратегічних рішень.

Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше — спеціальним плановим чи іншим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до ро¬боти «однієї з-поміж інших», не більш важливих за планування по¬точних робіт. Результатом може бути написання планів, яких ніхто ніколи не виконуватиме. Проводячи наради з плановими ланками, керівник потрапляє у пастку «відриву від виконавців», оскільки тільки за їхньої участі можна сформувати дієвий стратегічний план.

Підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомогу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформу¬вати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а також взаємо¬дією виконавців.

Підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу — в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів дося¬гнення поставлених цілей. Формування стратегій відбувається за допомогою майбутніх виконавців.

2.3.3 Стратегічні альтернативи розвитку підприємства

Основні стратегічні висновки, отримані в результаті прове¬деного повномасштабного аналізу становища компанії, повинні містити й основні напрямки подальшого розвитку фірми.

Стратегій у підприємств може бути безліч, але всі вони базу¬ються, в основному, на чотирьох стратегічних альтернативах, це: