Стратегічне планування на підприємстві Шифр групи: С1МЗ1

Не існує інших конкурентів, що намагаються спеціалізувати¬ся на цьому сегменті.

У фірми немає можливості працювати на більш широкому сегменті чи ринку в цілому.

Сегменти покупців значно відрізняються один від одного за розміром, темпами росту прибутковості і впливу п'яти сил конкуренції, що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.

Існує велика розмаїтість наступальних дій, що можуть збе¬регти конкурентну перевагу. Ці дії можуть бути спрямовані на слабкі чи сильні сторони конкурентів, вони можуть сприяти захоп¬ленню незайнятих просторів чи масштабному наступу на багатьох фронтах, носити харакгер партизанської війни чи ударів, що випе¬реджають. Мішенню атаки можуть служити лідери, компанії, що йдуть слідом за лідером, маленькі чи слабкі фірми в галузі.

Стратегічні підходи до оборони позицій компанії можуть бути наступні:

початок спроб зміцнення існуючої позиції компанії;

постійний розвиток, відновлення продукції, щоб конкуренти "стріляли" по мішені, що рухається, що дозволяє уникати та¬кож морального старіння виробів;

примус конкурентів до відмовлення навіть від спроб почати наступальні дії.

Вертикальна інтеграція "уперед" чи "назад" має стратегічний сенс, тігьки якщо вона підсилює конкурентну перевагу компанії за рахунок скорочення витрат чи посилення диференціації. Відмовлен¬ня від вертггкальної інтеграції, якщо недоліки перевершують до¬стоїнства, цілком можливий, хоча існують шляхи досягнення переваг від вер ткальної інтеграції, що дозволяють уникнути її недоліків. Велике значення має час здійснення страгегічних кроків. Першопрохідники мають стратегічну перевагу, однак тех¬нологія розвивається так швидко, що буває дешевше і простіше випливати за кимсь, а не бути лідером.

2.3.5 Розгляд і вибір базових конкурентних стратегій

При розробці і реалізації програми організації треба чітко виз¬начати базові конкурентні стратегії (БКС).

По ключових продуктах у розрізі кожного року треба обов'я¬зково встановлювати БКС; по окремих позиціях продуктового профілю організації — бажано. А в ідеалі конкретну БКС треба визначати для кожної номенклатурної позиції продуктової програ¬ми. У ситуації з БКС розрізняють два види конкурентних переваг. Перший — це лідерсттво по витратах, а другий —диференціація.

Ринкові сфери для БКС бувають теж тільки двох видів: пер¬ший — усі ринкові ніші, на яких реалізується даний продукт, чи глобальний ринок; другий — фокусування, тобто концентрація на тих чи інших спеціалізованих сегментах ринку без прагнення охопити весь ринок.

У результаті з'єднання кожного з двох видів конкурентних переваг з кожним із двох видів ринкової сфери одержуємо чоти¬ри БКС.

БКС — базові конкурентні стратегії:

СL — Cost Leadership strategy— стратегія лідерства по витратах;

D — Differentiation strategу — стратегія диференціації;

FCL —Focus Cost Leadership strategy— стратегія фокусованого лідерства по витратах:

FD — Focus Differentiation strategу — стратегія фокусованої диференціації.Як видно із суті названих стратегій, вони відносяться до продуктово-маркетингової стратегії. Чому? — То¬му, що продуктова-маркетингова стратегія являє собою ключову стратегію виживання, спокійного існування, економічного росту. великого устху фірми. При цьому необхідно враховувати наступні поняття: