Стратегічне планування на підприємстві Шифр групи: С1МЗ1

можливе дублювання діяльності, що викликає ріст витрат;

проблема адекватного розмежування централізованої і децентралізованої діяльності;

у ній може виникати конкуренція між сферами бізнесу за загалькорпоративні ресурси;

зростає залежність корпоративного менеджменту від менеджменту сфер бізнесу;

можлива втрата необхідного контакту між менеджерами різних рівнів.

Структура стратегічних груп призначена для особливо широко диверсифікованих, великих організацій, у яких число сфер бізнесу особливо велико. Уперше ця структура була застосована в компанії General Electric. 190 сфер бізнесу були розділені на 43 стратегічні групи (укрупнені корпоративні формування, що складаються з пов'язано диверсифікованих сфер бізнесу).

Достоїнства структури:

очевидно, є єдино правильним рішенням для великих, широко диверсифікованих компаній;

у даній структурі в рамках стратегічних груп зважується задача максимального використання СС в організації;

у ній досить чітко розподілені повноваження;

вона значно спрощує роботу корпоративних керівників.

Недоліки:

вимагає розробки винятково чітких процедур і посадових обов'язків;

достоїнства структури виявляються тільки тоді, коли стратегічні групи сформовані на підставі критерію СС, а не на основі зручності керування ними.

Матрична структура характеризується більш ніж одним каналом керування (звичайно двома). Ефективність даної структури в першу чергу визначається характером діяльності, а не її розмахом. Її використовують такі компанії, як Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, Dow Chemical.

Достоїнства структури:

надає відносно рівні права суб'єктам у внутріфірмовій конкуренції за ресурси й увагу;

дозволяє ефективно використовувати СС;

об'єктивно сприяє кооперації між підрозділами.

Недоліки:

складна в керуванні;

важко визначати і підтримувати адекватний баланс між двома лініями керування;

може сприяти зайвій бюрократії і перешкоджати інноваціям.