Стратегічне планування на підприємстві Шифр групи: С1МЗ1

Стратегічний план не має бути:

п'ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома рсім керівникам пострадянських підприємств);

жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»);

трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Якщо стратегічний план не відбиває зовнішніх і внутрішніх змін, які, ймовірно, відбуватимуться протягом планового періоду, не міс¬тить конкретних заходів та інструментів для їхнього виконання, то його можна вважати марним, тому що він не враховує реальності, а відтак — дезорієнтує.

Стратегічний план має кілька «зрізів» (Додаток 1, 2):

«часовий» — передбачає існування довгострокових планів, прое¬ктів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування);

інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та ко¬роткострокові плани та бюджети.

«функціональний» — визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремий функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);

«ресурсний» — визначає потреби та можливості забезпечення окре¬мими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;

«виконавчий» — вказує на коло залучених до виконання страте¬гічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відо¬бражає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних ор¬ганізаційних формувань — об'єднань кількох підприємств типу асо¬ціацій, концернів, консорціумів— кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.

1.3 Система стратегічних, поточних і оперативних планів

Лише взаємопов'язана система стратегічних, по¬точних та оперативних планів дає змогу здійснити необхідні пере¬творення на підприємстві.Поточні плани складаються з метою конкретизації, доповнення та коригування стратегічних планів з урахуванням конкретної ситу¬ації, що склалася на початок планового періоду. Цей тип планів пе¬редбачає визначення проміжних цілей та завдань, а також заходів щодо їхнього досягнення, тобто є інструментом реалізації стратегіч¬них настанов. На цій підставі можна стверджувати, що мають існу¬вати ретельно опрацьовані поточні, оперативно-тактичні плани та бюджети, без яких неможливий розвиток підприємства.

Так, виробнича програма підприємства далі конкретизується в календарних планах (півріччя, квартал, місяць), у яких детально розраховуються цілі та завдання, поставлені у стратегічному плані. Календарні плани виробництва складаються на основі відомостей про наявність замовлень, забезпеченість їх матеріальними ресур¬сами, ступінь завантаження виробничих потужностей і їхнього ви¬користання з урахуванням обумовлених термінів виконання кож¬ного замовлення. У календарних планах виробництва передба¬чаються витрати на реконструкцію наявних потужностей, заміну устаткування, виконання окремих робіт по спорудженню нових підприємств, тобто зв'язок з планами науково-технічного та орга¬нізаційного розвитку.

Потрібно зазначити, що квартальні й місячні плани традиційно визначають межі, в яких кожний цех звітує перед керівництвом під¬приємства про факти виконання своєї виробничої програми, а отже, про досягнення кількісних, і якісних показників роботи. Цим самим підбиваються підсумки реалізації загальних цілей підприємства, окремих цілей і завдань кожного цеху. В плани по збуту продукції та наданню послуг включаються показники з експорту продукції, зарубіжному ліцензуванню, наданню технічних послуг.