Менеджмент управління

2) структура завдання підлеглому (звичність завдання, чіткість його формулювання, можливість структуризації тощо);

3) посадові повноваження керівника (межі влади, що пов’язані з посадою керівника, ступінь підтримки менеджера вищим керівництвом організації тощо).

Різні сполучення (комбінації) цих факторів дають 8 можливих (потенційних) стилів керування. Залежно від рейтингу НПК змінюється і стиль ефективного керування. Тобто менеджера з певним ставленням (відношенням) до НПК слід призначати керувати підрозділом з відповідною комбінацією ситуаційних факторів.

Наведений графік дозволяє зробити такі висновки:

-керівники, орієнтовані на завдання, найефективніші у ситуаціях 1, 2, 3 і 8;

-керівники, орієнтовані на людські відносини, ефективно керують у ситуаціях 4, 5 і 6;

-у ситуації 7 добре можуть працювати обидва типи керівників.

54. Характеристика теорії “життєвого циклу” П.Херсі та К.Бланшара (основна ідея моделі; поняття “ступінь зрілості виконавця”; графічна інтерпретація моделі; осн. висновки).

В основу теорії “жит. циклу” покладено гіпотезу, що ефект-ть стиля керування залежить від ступеня “зрілості” виконавців (підл.). В рамках цієї теорії під “зрілістю” розуміється:

-здатність підл. нести відпов. за свою поведінку;

-бажання досягти поставленої перед ним мети;

-освіта та досвід щодо конкр. завд., яке необх. вико-нати.

При цьому “зрілість” не є постійною (незмінною) рисою (властивістю) конкретної особи або групи виконавців, це скоріше характеристика конкретної ситуації. Це означає, що в залежності від завдання, яке виконується, люди виявляють різний ступінь “зрілості”. Відповідно і керівник має змінювати свою поведінку залежно від ступеня зрілості підлеглих.

У моделі виділені 4 стилі керування залежно від ступеня “зрілості” виконавців:

S1 – “давати вказівки”. Це сполучення низького рівня орієнтації на людину і високого – на задачу. Такий стиль до підлеглих з низьким рівнем “зрілості” (М1). У даному випадку підлеглі або не хочуть, або не здатні відпов. за конкретне завд. Тому для них потр. інструкції, вказівки, жорсткий контроль;

2. S2 – “продавати”. Це одночасно висока орієнтація як на людину, так і на роботу. Підлеглі бажають приймати відповідальність, але не спроможні внаслідок середнього рівня “зрілості” (М2). Отже, керівник обирає поведінку, орієнтовану на завдання, і підтримує ентузіазм виконавців;

3. S3 – стиль, який грунтується на залученні підлеглих до прийняття рішень. У такій ситуації підлеглі спромо-жні, але не бажають відповідати за виконання завдання. Підлеглі знають, що і як треба робити, їм не потрібні конкретні вказівки (середній рівень зрілості – М3). Проте вони мають відчувати свою причетність до виконання поставленого завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію підлеглих, надаючи їм можливість приймати участь у прийняття рішень.

4. S4 - делегування. Підлеглі і спроможні, і бажають приймати відпов. Поведінка кер-ка за такої ситуації може поєднувати низький рівень орієнтації як на завдання, так і на людські відносини. Керівник дозволяє підлегли діяти самостійно.