Управління персоналом в системі менеджменту (на прикладі Ізюмської філії ВАТ «Харківгаз»)

В управлінні персоналом можна виділити три взаємопов’язаних підходи, які витікають із економічних і організаційних теорій.Перших підхід пов’язаний з формуванням людського капіталу. Він ґрунтується на прагненні організації розвивати свій власний трудовий потенціал, а не набирати людей зі сторони. Цей підхід є варіацією філософії „створити або купити”: одні компанії вважають більш економічним купувати, чим виробляти комплектуючі компоненти для свого виробу, інші компанії віддають перевагу тому, щоб купити талант на стороні, чим вкласти гроші в його підготовку і розвиток.

Дана стратегія має свої позитивні і негативні моменти. В умовах висококонкурентних зовнішніх ринків праці організації вигідніше встановлювати працівнику високу зарплату за додаткову кваліфікацію. В даному випадку організація оплачує працівнику нові навички, що дозволяють набувати і накопичувати досвід. Таким чином, для працівника досвід – це подарунок від організації за зниження текучості кадрів, тому що витрати на досвід – це додаткове навчання. Другий підхід пов’язаний з використанням в управлінні персоналом факторів, що мотивують роботодавця до пошуку на зовнішньому ринку праці робочої сили оптимального професіонального профілю. Необхідно при цьому враховувати, що притягнення робочої сили зовнішнього ринку пов’язано з певними обмеженнями. Так, необхідні визначені затрати на підбір кадрів, існують визначені перешкоди в результаті діяльності профспілкових асоціацій, кон’юнктура ринку може знизити пропозицію кваліфікованої робочої сили, яка потребується для даної організації. В цих умовах використання зовнішнього ринку збільшує витрати, пов’язані з наймом працівників.

В результаті цього організації стає вигідніше розвивати робочу силу на основі створених нею самою правил. Увага приділяється утриманих кваліфікованих і досвідчених працівників при високих вимогах до кожного робочого місця. Текучість кадрів і їх відсутність на робочих місцях розглядаються як дорогі наслідки використання зовнішнього ринку праці.

Третій підхід спирається на концепцію відданості організації, що призводить до створення поведінської моделі організації. В даному випадку міра утягнення співробітників в її діяльність така, що вони ідентифікуються з організацією. Економічні відносини між робітниками і роботодавцями підкріплюються трудовими договорами між співробітником і організацією, в яких визначається зарплата, інші економічні параметри, що установлюють відповідальність і обмежують зловживання владою. Але при цьому включаються психологічні фактори, наприклад, сумлінність працівника, визначеність завдання і його залежність від виконання, особисті цінності і цінність фірми, індивідуальні і групові відносини і т.д.

Таке сполучення економічних і психологічних параметрів визначає за мету включити в обов’язки працівника відповідальність за результати виконання в умовах високої довіри до нього. Якщо управлінська філософія організації заклечається в „сумлінній повсякденній праці за певну денну плату”, її „психологічний контакт” з працівником буде характеризуватися наявності великої кількості „синіх комірців”. Якщо її філософія заклечається в забезпеченні значущого і винагороджу вального труду, вона буде більше інвестувати в розвиток працюючих.

Система управління персоналом „зверху вниз” централізує рішення по відбору, оцінки, заохоченню і розвитку; система управління „зверху вниз” розподіляє рішення по всіх рівням.

Система людських ресурсів, націлена на групове виконання, буде враховувати в процесі відбору соціальну сумісність. Вона також буде використовувати зорієнтовану на групу систему оцінки і надавати заохочення, прийняті для групи як єдиного цілого.

Американські підприємці прагнуть в основному до індивідуального підходу, в той час як японські віддають перевагу концепції команди.

Сполученням трьох розглянутих підходів формують дві зарубіжні моделі управління персоналом (табл. 1.2).

Як видно з таблиці, американська модель управління організацією пристосовується до зовнішніх обставин, зміна яких веде до зміни діяльності організації в цілому. В японській моделі управління найважливіші механізми змін пов’язані з внутрішнім механізмом розміщення робочої сили.

Таблиця 1.2

Підходи до управління персоналом