Управління персоналом в системі менеджменту (на прикладі Ізюмської філії ВАТ «Харківгаз»)

На трудовий процес персоналу впливає багато випадкових факторів, врахувати які повною мірою практично не можна. Тому в індивідуальний план не слід включати поточні, щоденні роботи, які повторюються, для них резервувати 30-36% бюджету робочого часу. В плані потрібно зазначити роботи, що повторюються у більш тривалих циклах (п’ятиденка, декада, місяць), а також нерегулярні і виняткові. На такі роботи, як виклик у вище стоячи організації, прибуття перевіряючи, в індивідуальному плані доцільно передбачити приблизно 10-15% робочого часу. Кожен менеджер, плануючи свою роботу, повинен передбачати також час для підвищення кваліфікації, поповнення політичних, економічних і технічних знань. [8,с.297]

1.5. Особливості управління персоналом за кордоном

Більшість фірм, що мають закордонні філії, стикаються зі складнішими проблемами врахування міжнародних аспектів кадрової політики, ніж описані у наведених конкретних ситуаціях. За всієї різноманітності підходів до управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях, більшість з них визначає величезне значення кваліфікованого персоналу для забезпечення зростання їхніх підприємств за кордоном і досягненням ними поставлених цілей. Дослідницька організація „Рада промислової конференції” провела „круглий стіл” для президентів корпорації, де обговорювалося, як змінюється світ, що можуть зробити керівники компаній, щоб управляти цими змінами. Голова корпорації „Юнілевер” сказав: „Єдине і найголовніше питання для нас – це організація і люди”.

Навряд чи можна переоцінити потребу у кваліфікованому персоналі для заповнення штату організації. Будь-яка фірма повинна почати з визначення потреби в кадрах і найму людей, спроможних на високоефективну працю, і підвищувати їхню кваліфікацію, щоб вони могли братися за більш складні завдання. Нижче наведено чинники, які відрізняють управління людськими ресурсами в міжнародних операціях від управління цими ресурсами в конкретній країні.

1.Розбіжності ринків праці. В кожній країні існують свої розбіжності структури робочої сили і витрат на неї, і багатонаціональні компанії. Наприклад, на розташованому в Мексиці оббивному підприємстві корпорації „Дженералсмоторс” виробництвом зайняті низько кваліфіковані робітники, в той час як науково-досвідний підрозділ „Ай-Бі-Ем” наймає кваліфікованих фізиків у Швейцарії. Коли компанії звертаються до закордонних ресурсів чи ринків, один і той самий продукт може бути зроблений по-різному за рахунок розбіжностей у ринках праці.

2.Проблеми переміщення робочої сили. При переміщені робочої сили в іншу країну перед людьми виникають правові, економічні, фізичні й культурні бар’єри. Але багатонаціональні компанії, навпаки одержують вигоду від переміщення робочої сили, особливо коли розбіжності в ринках праці призводять до виникнення дефіциту необхідних спеціалістів. У таких випадках компанії часто змушені розробляти методику набору, підготовки, оплати і стимулювання роботи працівників, їхнього переведення з місця на місце.

3.Стиль і практика управління. До стилів управління в країнах ставляться по-різному; підтвердження цьому – практично різні соціальні норми взаємовідносин між працівниками й адміністрацією. Аналогічні розбіжності можуть зробити напруженими стосунки між персоналом головної фірми та її філії або знизити ефективність роботи керуючого за кордоном порівняно з його продуктивністю у своїй країні. Водночас знайомство з національними особливостями управління персоналом дає змогу переносити позитивний досвід з однієї країни в іншу.

4.Національна орієнтація. Хоча в переліку цілей компанії може бути пункт про досягнення високої ефективності і конкурентоспроможності в глобальному масштабі, її персонал (як працівники, так і керівники) може робити більший акцент на національні, а не глобальні інтереси. Деякі методи роботи з персоналом сприятимуть подоланню вузької національної орієнтації, якщо ж націоналізм домінує, то знадобляться й інші способи корегування ведення операцій.

5.Контроль. Такі чинники, як територіальна віддаленість і специфічні риси закордонної діяльності ускладнюють контроль над неї, тому для забезпечення управління виробництвом у закордонних відділеннях компанії необхідно іноді дотримуватися чітко встановлених принципів кадрової політики. Проте відстані і специфіка країни можуть ускладнювати застосування компанією тієї кадрової політики, якій вона віддає перевагу, і змусити її використовувати різноманітну політику.Політика і практика оплати праці безпосередньо торкається життєвих і конкурентних спроможностей компанії, оскільки зумовлюють залучення утримання і мотивацію персоналу. Різниця у витратах на робочу силу в різних країнах іноді призводить до виникнення переваг у конкуренції і стимулює багато компаній до створення виробничих потужностей за кордоном. Розмір оплати праці залежить від коштів вкладених у бізнес; попиту і пропозиції (загальноприйнятий рівень заробітної плати на певні професії в цьому регіоні, вартості життя; законодавства країни і спроможності профспілок відстоювати інтереси працівників. Тип оплати (заробітна плата, комісійні, премії і додаткові блага) залежить від звичаїв, почуття захищеності, податків і вимог уряду.