Методи та рівні управління соціальною роботою на виробництві, аналіз і розгляди їх на різних рівнях управління

— урівноважене рішення (П = До) — процеси побудови гіпотез врівноважуються їх перевіркою;

— обережне рішення (П  ДО) — перевірка гіпотез в основному переважає над процесами побудови;— інертне рішення (П  ДО) — контроль гіпотез значно переважає над їх побудовою.

Важливе значення для ухвалення рішень має таку якість, як рішучість, тобто здатність людини самостійно ухвалювати відповідальні рішення і неухильно реалізовувати їх в діяльності. Вона особливо помітно виявляється в складних ситуаціях, коли вчинок пов'язаний з відомим ризиком і необхідністю вибору з декількох альтернатив. Рішучість означає також здатність сміло брати на себе відповідальність за ухвалене рішення.

Люди, очевидно, хотіли б, щоб ухвалені ними рішення були оптимальні, ефективні. Але для реалізації такого бажання потрібно, щонайменше, знати ті чинники, які впливають на процес ухвалення рішення. Їх можна звести в чотири групи:

— інформаційні чинники, тобто об'єм інформації про об'єкт дії, про виконавців і умови, в яких відбуватиметься дія;

— мотиваційні чинники, тобто мотиви суб'єкта, що ухвалює рішення, його інтереси, установки і позиції;

— характерологические чинники, або риси вдачі суб'єкта, а у разі колегіального рішення — характер взаємин в групі, що ухвалює рішення;

— технологічні чинники, обумовлені дотриманням певних принципів і правил, технологічних процедур, використанням наявного арсеналу методів ухвалення рішень.

Істотна дія на процес ухвалення рішень надає те, на що людина в цьому процесі орієнтується. Зазвичай виділяють і розглядають чотири ціннісні орієнтації суб'єкта (окремої людини, групи): наділо, на інших, на вищестоящого керівника, на себе.

Людина більше дорожить власним рішенням, ніж нав'язаним, «спущеним» ззовні. Цій закономірності, до речі сказати, особлива увага приділяється в японських компаніях. Ухваленню рішення тут передує тривале, ретельне і всестороннє вивчення проблем у всіх інстанціях, підрозділах і ланках. Якщо у працівника створюється враження, що йому наказують, як автомату, то це вважається грубою управлінською помилкою, що підриває «соціальну гармонію» на підприємстві. Прийнято робити так, щоб кожен був упевнений, що він причетний до ухвалення рішення. Хоча загалом найчастіше керівництво компанії приймає це рішення задовго до його схвалення. Проте «капітани» японської економіки витрачають багато сил на те, щоб зовні все виглядало як процес «колективістського менеджменту».

Керівник ухвалює рішення перш за все про діяльність своїх безпосередніх підлеглих. Проте, як правило, кожен керівник бере на себе ухвалення рішень по певних питаннях, виключаючи їх з тієї сфери, де правом вирішувати користуються його безпосередні підлеглі. Розпорядження керівника обов'язкові для всіх його безпосередніх підлеглих, а також підлеглих нижчестоячим керівникам. У останньому випадку підлеглі, строго кажучи, в цих питаннях стають безпосередніми підлеглими вищестоящого керівника.

Для ухвалення кожного рішення є свій відповідний момент, або, інакше кажучи, ситуація, що найбільш сприяє даному рішенню. Упускаючи цей момент, ми ускладнюємо своє положення. В давнину такий «вирішальний» момент зображали в образі людини, що біжить, з волоссям спереду і лисиною на потилиці: коли він наближається, його можна схопити за волосся, але коли він пробіг, як схопити за лисину?

Для різних рішень тривалість відповідного моменту виявляється неоднаковою — від доль секунд до декількох місяців або навіть років. Наприклад, ухвалення рішень в екстремальній (аварійною, небезпечною для життя) ситуації може здійснитися в долі секунди, ухвалення ж рішення про вибір доктрини суспільного розвитку можливо протягом декількох років.

2.3. Принципи ухвалення ефективних рішень

З урахуванням розглянутих закономірностей можна сформулювати декілька принципів ухвалення ефективних рішень.

Принцип системності. Багато підприємств працюють вхолосту, випробовують стресові ситуації, фінансові втрати, на них спостерігається демотивация співробітників. І все це тому, що або не були оптимальними ухвалені рішення, або рішення були правильні, але їх реалізація натрапила на трудності через те, що було «забуто» щось істотне. Принцип системності якраз і орієнтує на всесторонній облік значущих чинників.