Методи та рівні управління соціальною роботою на виробництві, аналіз і розгляди їх на різних рівнях управління

Принцип єдності єдиноначальності і колегіальності. Єдиноначальність і колегіальність, на перший погляд, виключають один одного. Перше припускає персональну відповідальність за ухвалення рішення і відповідне право, друге, — колективну відповідальність і право. Проте насправді вони можуть бути вдало суміщені. Скажімо, керівник при підготовці рішення активно консультується з підлеглими (колегіальність) і з урахуванням їх думки ухвалює рішення, беручи на себе всю повноту відповідальності (єдиноначальність). Колегіальність в даному випадку виражається в неявній формі, хоча вона може виявитися і явніше (наприклад, при колективному обговоренні альтернативних пропозицій).

Принцип співучасті. Він означає активну і безпосередню участь в ухваленні рішення тих, кого воно стосується. Порушення цього принципу приводить до того, що люди звикають бути тільки виконавцями, вважають, що брати участь у вирішенні виробничих проблем — не їх справа. Такий підхід формує і закріплює відомий стереотип мислення: «Наша справа маленька, хай за нас начальство думає». У цього стереотипу є достовірно-трагічна сторона: працівники можуть виконувати роботу, знаючи, що вона веде до помилкових результатів.

Процес ухвалення рішень складається з декількох стадій і кроків. Розглянемо ці кроки стосовно 1) загальній технології вирішення проблем; 2) загальній процедурі ухвалення рішень; 3) процедурі ухвалення групових рішень.Як ні парадоксально це виглядає, але будь-яка процедура, вживана при вирішенні проблем, тим менш корисна, ніж чіткіше її дотримуватися. При вирішенні проблем цілком можна працювати послідовно, і кожен крок цієї роботи можна чітко визначити. Якщо не вдається ефективно вирішувати проблеми, ймовірно, ви неправильно дієте на одній або декількох з наступних стадій.

Крок перший — настройка. Насамперед необхідно оцінити, зрозуміти, розподілити проблеми, виявивши, які конкретно труднощі в них є.

Крок другої — цілі. Мета повинна бути визначена ясно і конкретно, зрозуміла для всіх залучених в працю ще до її початку.

Крок третій — критерій успіху. Корисно знати, як зміряти вдалу ваших дій. Іноді критерій їх оцінки може включатися у виклад цілей. Якщо ж це не так, вам необхідно відшукати спосіб об'єктивної оцінки ваших дій.

Крок четвертий — інформація. До того, як буде знайдено вирішення проблеми, її необхідно глибоко зрозуміти. Для цього збирається необхідна інформація. Як тільки вона зібрана, можна приступати до виконання різних способів дії. Можливі альтернативи повинні бути ясно визначені для оцінки їх сильних сторін і слабкостів.

Крок п'ятий — планування. Стадія планування починається з ухвалення рішення про те, що повинне бути зроблене. Співробітники повинні чітко уявити собі загальний план і конкретні практичні кроки, які слід зробити.

Крок шостий — дії. На цьому етапі починається практична робота по реалізації плану.

Крок сьомий — аналіз дій для їх поліпшення. Люди вчаться на результатах своїх дій, оцінюючи характеристики успішної роботи і намагаючись встановити причини невдач. Без такого зворотного зв'язку мало шансів на зміни і розвиток — ви просто ходитимете по кругу.

Підхід, що складається з приведених семи кроків, до вирішення проблем є знаряддям, пристосованим до гнучкого застосування. На будь-якій стадії можна повернутися на декілька кроків, модифікувати зразок так, щоб він краще відповідав вашим особистим методам роботи і конкретному завданню, яке ви вирішуєте.

Тепер звернемося до самого процесу рішення, який також здійснюється в декілька кроків.

Є декілька підходів до операционализации ухвалення управлінського рішення. Найбільш вдалим нам здається підхід, представлений дослідниками М.Х. Меськоном, М. Альбертом, Ф. Хедоурі в книзі «Менеджмент — наука управління» (М., 1991. С. 61). Вони виділяють і описують наступні кроки в процесі ухвалення управлінського рішення:

1) постановка мети рішення;

2) встановлення критеріїв рішення;