Вдосконалення соціально-трудового планування на підприємстві

2. Організування впровадження нового технологічного процесу виготовлення виробу. При цьому технологи, ме¬ханіки, майстри на виробничій дільниці відповідно го¬тують робочі місця, забезпечують їх необхідним інстру¬ментом, пристроями, оснащенням тощо; підбирають ви¬конавців (основних і допоміжних робітників) належної кваліфікації; вносять корективи у загальну схему вироб¬ничих процесів.

3. Розроблення системи мотивування працівників, причетних до впровадження нового технологічного про¬цесу. Конкретними результатами мотивування мають бу¬ти положення про застосування доплат, надбавок, пре¬мій за реалізацію нового технологічного плану тощо.

4. Забезпечення чіткого і послідовного контролюван¬ня за технологічними змінами. Повинно здійснюватись у формі попереднього, поточного та заключного контро¬лю. На початковій стадії впровадження нового техноло¬гічного процесу попередній контроль повинен забезпе¬чити відповідність створених умов (підбір обладнання, інструментів, працівників тощо) технологічному плану. На засадах поточного контролю встановлюють відповід¬ність процесу виготовлення виробу вимогам технології. Заключний контроль полягає в оцінюванні результатів технологічних змін за певними критеріями (зменшення трудомісткості робіт, економія електроенергії, скорочен¬ня витрат на оснащення тощо).

5. Подолання відхилень, зривів, зупинок у процесі тех¬нологічних змін. Типовими відхиленнями є зупинка об¬ладнання у зв'язку з перебоями електропостачання, ви¬никнення браку, невідповідність інструментів вимогам технологічного процесу, неякісне обслуговування робо¬чих місць ремонтом, оснащенням, заготовками тощо. У процесі регулювання ліквідовують усі відхилення і не¬доліки, уточнюють технологічний план, оптимізують про¬цеси організування, удосконалюють мотиваційні меха¬нізми тощо.

Більшість провідних фірм світу для забезпечення ефек¬тивного управління організаційними змінами активно використовують науково обґрунтовані рекомендації, стан¬дарти, механізми.

Однією з найпоширеніших є планова модель процесу організаційних змін, розроблена американським науков¬цем Грейнером. Шість етапів моделі характе¬ризують, з одного боку, вплив на керівництво організації, з іншого — реакцію керівних структур на цей вплив та вироблення певної протидії. При цьому важливою пе¬редумовою змін є залучення всіх працівників до управ¬ління.

Згідно з моделлю Грейнера існус три способи розпо¬ділу влади між різними рівнями організації при здійс¬ненні організаційних змін.

• Поділ повноважень - передбачає спільну участь ке¬рівників і підлеглих у визначенні необхідних змін, ви¬робленні альтернативних підходів.• Однобічні дії - базується на використанні законної влади для забезпечення змін. Конкретно цими питання¬ми займається вище керівництво організації.

• Делегування повноважень - вище керівництво на лі¬беральних засадах передає підлеглим інформацію про необхідність змін, а потім делегує повноваження для здійс¬нення коригуючих дій.

Цілком природним є те, що в кожній організації іс¬нує певний опір змінам, спричинений:

— невизначеністю ситуації, що склалась;

— ймовірністю виникнення конфліктних ситуацій;

— можливістю особистих втрат;

— упевненістю, що зміни не принесуть нічого доб¬рого;

— очікуванням негативних наслідків тощо. Менеджер повинен володіти інформацією не лише про те, хто з працівників опирається змінам в організації, а й з'ясувати, з яких причин вони займають таку пози¬цію. Знання причин, що породили опір змінам, аргумен¬тів, що висловлюються при цьому, є найважливішою пе¬редумовою його подолання. Для подолання опору змі¬нам використовують такі заходи:

— відкрите обговорення ідей (індивідуальні бесіди, виступи перед колективом, проведення конференцій, сим¬позіумів, семінарів тощо);