Збутова та комунікаційна політика в комлексі банківського маркетингу

для найкращих 30 клієнтів (6 дзвоників на рік)

а. 180 разів за рік = 3 рази за тиждень х 40 тижднів,

6 разів на тиждень х 10 тижднів

для важливих 100 клієнтів (3 дзвоника на рік)

b. 300 разів за рік = 6 разів за тиждень х 50 тижднів.

для малих, 400 клієнтів (1,5 дзвоника на рік)

c. 600 разів за рік = 12 разів за тиждень х 50 тижднів.

Аналогічна процедура повторюється для прогнозування дзвоників перспективним клієнтам як показано нижче.

Потенційні клієнти

для найкращих 30 клієнтів (10 дзвоників на рік)

а. 300 разів за рік = 6 разів за тиждень х 50 тижднів,

для важливих 50 клієнтів (5 дзвоників на рік)

b. 250 разів за рік = 5 разів за тиждень х 50 тижднів.

для малих 175 клієнтів (2 дзвоника на рік)

c. 350 разів за рік = 7 разів за тиждень х 50 тижднів.

4. Вибір працівників, які будуть продовжувати свою діяльність за програмою телефонного продажу. Вирішуються наступні питання.

• Тип працівників в галузі реалізаці, що прийняті на роботу в минулому. • Характеристики працівників, які банк бажає бачити в них на сьогоднішній день.

• Відповідність існуючих працівників новому (плануємому) банківському середовищу.

5. Визначення потреби в додаткових працівниках для телефонного продажу. Остаточне визначення та відбір фахівців, які 6 успішно працювали в галузі реалізації.

6. Визначення та побудова організаційної структури, що відповідає за професійну пілготовку працівників телефонного продажу. Основні елементи:

• Навчальний підрозділ банку.

• Керівник відділу реалізації.

• Представники інших організацій, які здійснюють навчання працівників.

7.Визначення завдання щодо телефонних дзвоників таким чином, щоб цілі можна було б виміряти кількісно та якісно (приклад - скількі разів за тиждень звернулися за послугою кожна із категорії клієнтів – кількісна, скількі разів за тиждень звернулися клієнти\потенційни клієнти до керівництва банку за недостовірну інформацію про продукт, який пропонується – якісна).