Аналіз та оцінка системи мотивації персоналу на прикладі Полтавського ВБР

Б. Добрі-75%

В. Важко відповісти

9. А.-15%; Б-75%; В-10%

10. А.Більшість відповідей – інша галузь

Б.Більшість відповідей – недержавна

11. А – 75%

Б – 55%

В – 20%

Г – 45%

12. Остаточне.

Отже, звільнення працівників підприємства пов'язано , головним чином, з незадоволеністю розміром заробітної плати і соціальним захистом , існуючим на ПВБР, через можливість самореалізації та можливість зайняти вищу посаду на іншому підприємстві.

В ПВБР відсутні морально-психологічні стимули до роботи, не має перспективи розвитку особистості. Та й треба зауважити, що працівники, які не задовольнили свої первинні потреби ( належний рівень проживання ), мало звертають увагу на похвали, подяки з боку керівництва.

Необхідно зауважити , що між процесами плинності кадрів та процесами мобільності робітників всередині підприємства існує обернено пропорційний зв'язок : чим інтенсивніша внутрішньо фірмова мобільність персоналу, тим менше плинність і навпаки. Тому одним з основних завдань кадрової служби стає оптимальна організація внутрішньо фірмової мобільності кадрів і планування кар'єри.

На 1.01.2000р в Управлінні сформовано резерв працівників, рекомендованих на висунення на вищі посади в кількості 30 осіб, із них з вищою освітою 28 осіб, і з середньою спеціальною 2 особи. За віком в резерв включено до 45 років 12 осіб і у віці 45-55 років 28 осіб. Кадровий резерв в Управлінні сформований виходячи із вікового цензу працівників, який потребує термінового омолодження. Всі працівники включені в списки резерву проходять навчання – підвищення кваліфікації в Управлінні за професійною орієнтацією. Так 10 працівників пройшли навчання за кордоном за європейським стандартом в Угорщині. Отже за станом на 1.01.2002р в Управлінні сформовано кадровий резерв працівників за номенклатурою ВАТ “Укрнафта” для висунення на керівні посади в кількості 13 осіб. За номенклатурою Управління для заміщення керівників виробничих підрозділів, служб, головних спеціалістів і начальників відділів оформлений кадровий резерв в кількості 38 працівників. На 1.01.2003р сформовано кадровий резерв за номенклатурою ВАТ” Укрнафта” 14 осіб на заміщення з освітою 3-4 рівня акредитації і по віковому цензу: 3 особи віком 30-45років та 11осіб – 45-55років, з них 7 керівних посад. За номенклатурою заміщення Управління – 50 осіб, із них по віковому цензу 7осіб віком до 30 років, 21особа – 30-45років та 22особи – 45-55років, щодо освіти, то з них 40 працівників з освітою 3-4 рівня акредитації і 10 осіб – 1-2 рівня акредитації.

Але не дивлячись на такі позитивні тенденції, фактично у 1999р із резерву висунуто на керівні посади 4 працівники, а у 2000р. із нього на вищі посади було висунуто лише 2 особи. Отже, здійснення кар'єри на даному підприємстві малоймовірне.

3.4 Кореляційно – регресійний аналіз ефективності використання мотиваційної системи

З метою виявлення тісноти зв’язку між величиною продуктивності праці – основним виразником ефективності мотиваційної системи та відібраних в результаті логічного аналізу в якості незалежних змінних виробничих факторів використовується метод кореляційно – регресійного аналізу. Логічний аналіз особливостей нафтогазової галузі, а також врахування того, що між функцією і незалежними змінними не повинно існувати функціональної залежності, дозволили підібрати наступні показники для введення в модель: