Аналіз та оцінка системи мотивації персоналу на прикладі Полтавського ВБР

Збільшення автономії.

Робота менеджера перебуває з рішення задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників.

Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, у тому числі, де одержати необхідну інформацію й у який момент прийняти рішення.

За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в організації, менеджер може дати їм можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняття таких рішень, набагато більше імовірність того, що вони будуть почувати відповідальність за роботу і випробувати почуття успіху при успішному її завершенні. Реально це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, що свідомо не можуть бути реалізовані за якимись причинами , що залежить у тому числі і від поточного стана справ фірми.Інструменти, матеріали й устаткування, а також методи їхнього використання утворять ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто працівники не мають права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів. Неважко припустити до чого це може привести у випадку, якщо далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов'язок контролерів - пред'являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.

У випадку коли менеджер визначає як і яким устаткуванням користуватися працівникам він не зможе врахувати індивідуальні особливості кожного працівника. Зазнаючи навіть незначні незручності, і, у той же час, позбавлені свободи вибору працівники незабаром загублять мотивацію до виконання роботи. У ідеалі вони також повинні відповідати за обслуговування і ремонт використовуваного ними устаткування.

Час є надзвичайно важливим чинником у усіх видах роботи. Якщо людина не має досить часу для якісного виконання роботи, він буде вважати, що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь дає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планувати роботу з обліком своїх схильностей, а, отже, одержувати більше задоволення.

Темп виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію. Тому менеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних процесів надаючи працівникам свободу у виборі темпу. Якщо ж це не можливо і темп цілком задається машиною, необхідно ввести систему буферних нагромаджувачів.

Посилення зворотного зв'язка.

Зворотний зв'язок буває внутрішньої - тобто такий, що йде від самої роботи і зовнішньої - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також у випадку публічної похвали.

Внутрішній зворотний зв'язок є більш надійним, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цього зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхній досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти нестачі, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближуючи його до максимально ефективного. А значить у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторюються.

Дуже часто буває ситуація винятково негативної зворотної зв'язок ,тобто, коли працівники впізнають тільки про нестачі своєї роботи. У такий спосіб вони позбавляються винагороди за гарну роботу. З іншої сторони відомо, що люди майже не реагують на критичну зворотну зв'язок. Працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двох-трьох параметрах. Однак, якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.

Інша скрута - коли начальник нездатний критикувати своїх підлеглих. У цьому випадку невдачі ніби фіксуються і працівник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає потрібно чи це робити.

Часто люди пручаються введенню зворотнього зв'язку, тому що не були до цього підготовлені, не знають як його забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб він був правдивим, влучним, докладним, здійснювався негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки демотивує працівника. Якщо ж зазначити що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв'язок ,безсумнівно, зросте. Він може бути ще вище ,якщо працівник з'ясує ці питання самий.