Використання мотивації у практичному менеджменті
Не всі засоби економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, проте, існує декілька основних положень про премії, що не торкають специфіки фірми і є універсальними. Ними повинний керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:
- Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах.
-Премія повинна бути пов'язана з особистим внеском робітника у виробництво, будь те індивідуальна або групова робота.
- Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності.
-Робітники повинні почувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль.
-Додаткові зусилля робітників, стимульовані премією повинні покривати витрати на виплату цих премій.
Як уже відзначалося, засоби економічного стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації робітників. У приведеній нижче таблиці показані можливі засоби економічного стимулювання різноманітних груп персоналу:
Приведений список не є вичерпним(такий список по відзначеним вище причинах скласти практично неможливо). Проте, він демонструє принципову різницю підходу до розробки систем економічного стимулювання по групах персоналу. З нього очевидно, що, наприклад, система винагороди за понаднормову роботу має значно більшу універсальність, чим схема пайової участі в бізнесі.
Розділ 3. Досвід кадрової політики IBM.
Досвід управління кадрами корпорації IBM заслуговує окремого розгляду оскільки він сильно відрізняється від застосовуваної більшістю інших компаній Заходу кадрової політики. Скоріше це стиль управління, властивий японським фірмам, заснований на “Теорії Z”.
Унікально так само те, який підхід використовує IBM для аналізу й оцінки результатів роботи кожного співробітника.
3.1. Роль відділу кадрів.
Відділ кадрів займає у верхній управлінській ланці IBM, набагато більш важливе місце, ніж такий відділ в інших західних компаніях. Він служить хранителем тих принципів, що для компанії священні і завдякі яким, на думку багатьох, вона і досягла таких успіхів.
Три основних принципи - поваги до особистості, гарантована довічна зайнятість, єдиний статус робітників.
Первинним елементом управлінської структури IBM є відношення між керівником і підлеглим. Вони контролюються спеціально створеним інститутом - системою атестацій і співбесід(САС). Щорічно в ході цих співбесід кожний співробітник офіційно сповіщається про ту оцінку, що одержала його діяльність, а так само для нього формулюються цілі і задачі на такий рік і виділяються пріоритетні напрямки. Ця система розуміє письмову згоду робітника з отриманими формулюваннями, що є одночасно системою гарантії точності й обгрунтованості всіх оцінок і нормативів. Від цієї оцінки буде залежати зарплата робітника в ході роки. Статус кожного робітника визначається абстрактним “рівнем», розмір якого щиро з займаною посадою не пов'язана і формально не підлягаючому оголошенню.
Ключовий принцип кадрової політики IBM - гарантована довічна зайнятість. У результаті виникає необхідність регулярної перепідготовки кадрів і зміни ними видів діяльності, при цьому відділ кадрів виступає в ролі опікуна і зобов'язаний зробити все необхідне, щоб робітники реалізували свій потенціал.
Невід'ємними правами робітників компанії є також рівні можливості - єдиний статус. Хоча в IBM зайняте велике число тимчасових співробітників, що працюють за контрактом, і до них відношення компанії інше.