Використання мотивації у практичному менеджменті

Інструменти, матеріали й устаткування, а також методи їхній використання утворять ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто робітники не мають права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів. Неважко припустити до чого це може призвести у випадку, якщо далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов'язок контролерів - пред'являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.

У випадку коли менеджер визначає як і якесь устаткуванням користуватися робітникам він не зможе врахувати індивідуальні особливості кожного робітника. Зазнаючи навіть незначні незручності, і, у той же час, позбавлені свободи вибору робітники незабаром загублять мотивацію до виконання роботи. У ідеалі вони також повинні відповідати за обслуговування і ремонт використовуваного ними устаткування.

Час є надзвичайно важливим фактором у усіх видах роботи. Якщо людина не має достатньо часу для якісного виконання роботи, він буде вважати, що на її не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь надає робітникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планувати роботу з урахуванням своїх схильностей, отже одержувати більше задоволення.

Темп виконання роботи також виявляє істотний вплив на мотивацію. Тому менеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних процесів надаючи робітникам свободу у виборі темпу. Якщо ж це не можливо і темп цілком задається машиною, необхідно ввести систему буферних накопичувачів.

Посилення зворотного зв’язку.

Зворотний зв'язок буває внутрішній - тобто йдучи від самої роботи і зовнішньої - у випадку, коли споживач результатів роботи відзивається про їхню якість, а також у випадку привселюдної похвали.

Внутрішній зворотній зв'язок є більш надійний, тому що діє безпосередньо на робітника під час виконання завдання. Вірний засіб стимулювання цього зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхнього досягнення. Інший засіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить робітнику негайно виправляти недоліки, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. А значить у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторяться.

Дуже часто буває ситуація винятково негативного зворотного зв’язку, тобто, коли робітники дізнаються тільки про недоліки своєї роботи. У такий спосіб вони позбавляються винагороди за гарну роботу. З другої сторони відомо, що люди майже не реагують на критичну зворотну зв'язок. Робітник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двом-трьом параметрах. Проте, якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.

Інша скрута - коли начальник недієздатний критикувати своїх підлеглих. У цьому випадку невдачі як би фіксуються і робітник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає потрібно чи це робити.

Часто люди пручаються введенню зворотної зв'язок, тому що не були до цього підготовлені, не знають як її забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотного зв’язку необхідно, щоб він був правдивий, точний, докладний, здійснювався негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки демотивує робітника. Якщо ж зазначити що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивних аспектів роботи, ефективність такого зворотного зв’язку, безсумнівно, зросте. Він(вона) може бути ще вище, якщо робітник з'ясує ці питання самий.

2.4. Економічна мотивація.Дотепер ми розглядали методи мотивації, в основному, у світлі психологічних потреб, впливів на внутрішню мотивацію. Ці методи засновані на “Теорії Y”. Проте, застосування ”Теорії X” те ж має місце сьогодні й у багатьох випадках цілком виправдує себе. Це означає, що огляд методів мотивації співробітників був би не повним без розгляду економічних методів мотивації.

Відповідно до посилок “Теорії X” люди працюють, головним чином для задоволення своїх економічних потреб.

Задача менеджера, у випадку застосування економічної мотивації, полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод. Ця задача аж ніяк не проста, тому що ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальної для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так цілком неефективно уводити відрядну преміальну систему виробничим робітником на фірмах із динамічним виробничим процесом, орієнтованим, головним чином, на роботу під замовлення.