Організаційна структура управління підприємством у невиробничій сфері в умовах ринку
Рис.1.2.1 "Шахтна" структура управління
Недолікк лінійно-функціональної структури управління на практиці по-силюються за рахунок таких умов господарювання, при яких допускається не-відповідність між відповідальністю і повноваженнями, у керівників різних рівнів і підрозділів: перевищуються норми управління, особливо у директорів і їхніх заступників; формуються нераціональні інформаційні потоки: надмірно централізується оперативне управління виробництвом; не враховується специ-фіка роботи різноманітних підрозділів; будуть відстуні необхідні при цьому типі структури нормативні документи ,що це регламентують.
Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабная структура управління, що також що передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів (рис.1.2.2 Лінійно штабна структура управління організацією). Головна задача лінійних керівників тут - координація дій функціональних служб (ланок) і направлення їх в русло загальних інтересів організації.
Рис. 1.2.2 Лінійно-штабна структура управління організацією
Різновидом ієрархічного типу організації управління є так звана дивізіо-нальна структура, перші розробки якої відносяться до 20-х років, а пик практи-чного використання-до 60 - 70-х років. Цей тип структури нерідко характери-зують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управ-лінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональною струк-турою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очо-люють виробничі відділення. Структурізаціяорганізації по відділенням вироб-ляється, як правило, по загальному з трьох критеріїв: по продукції, що випуска-ється або по послугам що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по обслуговуваним територіям (регіо-нальна спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі. В результаті розширення між оперативно-господарською самостійністю, відділення стали розглядатися як "центри при-бутку", що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефекти-вності роботи [8, с 113]
В той же час дивізіональні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони зажадали формування проміж-них рівнів менеджмента для координації роботи відділень, груп і т. п. Дублю-вання функцій управління на різних рівнях в кінцевому рахунку призвело до зростання затрат на утримання управлінського апарату.
Різноманітні модифікації ієрархічних структур, що використалися за кор-доном і в нашій країні, не дозволяли вирішувати проблеми координації функці-ональних ланок по горизонталі, підвищення відповідальності і розширення по-вноважень керівників нижчих і середніх рівнів, звільнення вищого ешелону від оперативного контролю. Вимагався перехід до більш гнучких структур, краще пристосованих до динамічних змін і вимоги виробництва.
1.3. Органічний тип структур управління
Головною властивістю структур, відомих в практиці управління як гнучкі, адаптивні, або органічні, є притаманна їм спроможність порівняльно легко міняти свою форму, пристосовуватися до нових умов, органічно вписуватися в систему управління. Ці структури орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів в рамках крупних підприємств і об'єднань, цілих галузей і регіонів. Як правило, вони формуються на тимчасовій основі, тобто на період реалізації проекту, програми, рішення проблеми або досягнення постав-леної мети.
Різновидами цього типу структур є проектні, матричні, програмно-цільові, бригадні форми організації управління.
Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі, напри-клад, модернізація виробництва, освоєння нових виробів або технологій, будів-ництво об'єктів і т. п. Управління проектом включає визначення його мети, фо-рмування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.
Однією з форм проектного управління є формування спеціального під-розділу - проектної команди, працюючої на тимчасовій основі. В її склад зви-чайно включають необхідних фахівців, в тому числі і по управлінню. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями. В їхньому числі відповідальність за планування проекту, за стан графіку і хід виконання робіт, за витрачанням виділених ресурсів, в тому числі і за матеріальне заохочення працюючих. В зв'язку з цим велике значення придається вмінню керівника сфо-рмувати концепцію управління проектом, розподілити задачі між учасниками команди, чітко визначати пріоритети і ресурси, конструктивно підходити до до-зволу конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а співробіт-ники переходять в нову проектну структуру або вертаються на свою постійну посаду (при контрактній роботі - звільняються). Така структура володіє вели-кою гнучкістю, але за наявності декількох цільових програм або проектів наво-дить до дробіння ресурсів і помітно ускладнює підтримання і розвиток вироб-ничого і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого [5, с 94].