Міжнародний менеджмент, інтернаціоналізація фірм

1.4. Орієнтація міжнародного менеджменту на майбутнє.

Вищі менеджери компаній, що виходять на міжнародні зв'язки, намагаються дотримуватися однієї із трьох основних орієнтацій (філософій) із врахуванням того, якими методами здійснюється вплив центральним керівництвом корпорації чи керівництвом компаній, розташованих в інших частинах світу: а) орієнтація на внутрішній ринок (етноцентрик); б) орієн¬тація на свій ринок та ринок іншої держави (поліцентрик); в) орієнтація тільки на світовий ринок (геоцентрик).

Етноцентрична орієнтація або орієнтація на свою країну (англ. An ethnocentric or home-country orientation) — це підхід до міжнародного менеджменту, при якому керівництво здійснює практичні дії, які спрацьовують у центрах компанії в рідній державі і повинні обов'язково спрацьовувати ще де-небудь.

Поліцентрична орієнтація або орієнтація на багато країн (англ. A polycentric or host-country orientation) — це підхід до міжнародного менеджменту, при якому керівництво розглядає державу розташування компанії та її населення як дуже важкі для розуміння. Тому вони вірять, що ті частини організації, які розташовані в даній країні, повинні бути представлені головним чином місцевими службовцями, котрі набагато краще знають власну культуру, звички, бізнесову етику та ринок. Як результат дочірні компанії в різних країнах керуються завжди незалежно, знаходяться під контролем місцевих керівників і зв'язані з головним офісом здебільшого через фінансовий контроль. Також із позицій поліцентричної орієнтації місцеві менеджери керують операціями в іншій державі, маючи невелику перспективу займати важливі керівні посади в центрах.

Поліцентричний підхід може бути успішним, якщо прий¬няття рішень децентралізовано і здійснюється головним чином у країні розташування.

Геоцентрична або світова орієнтація (англ. The geocentric or world orientation) — це підхід до міжнародного менеджменту, при якому керівництво вірить, що глобальний погляд необхідний в обох випадках: у центрах рідної країни та в її різних філіалах. Незважаючи на те, чи це свої менеджери, чи зарубіжної країни, вони повинні успішно вирішувати проб¬леми та задачі компанії. Майже в усьому світі керівники розг¬лядають головні рішення з глобальної перспективи, ставлячи питання: "Де в світі ми повинні заробляти гроші, будувати заводи, розробляти та запроваджувати нові ідеї для обслу¬говування наших теперішніх та майбутніх клієнтів?" Це най¬більш складний підхід тому, що він потребує знання як влас¬ного ринку, так і міжнародної кон'юнктури [6].

При організації міжнародного бізнесу можливі різні форму, розподілу обов'язків і власних повноважень вищих керівників: а) всесвітній функціональний поділ; б)світовий товарний поділ; в) міжнародний розподіл; г) географічний розподіл; д)використання глобальної матриці.

При міжнародному функціональному поділі (англ. Worldwide functional divisions) керівники вищого рівня в мате¬ринській компанії мають світову відповідальність за окремі функції: виробництво, маркетинг, фінанси, персонал, інжині¬ринг. Перевага цієї структури в тому, що вона забезпечує силь¬ний функціональний контроль в іноземних філіалах, але потре¬бує координації усіх функціональних підрозділів. Структура уп¬равління повинна швидко і чітко реагувати на зміну стану в різ¬них країнах та забезпечувати диверсифікацію товару на ринку.

Світовий товарний поділ (англ. Worldwide product divisions) — керівники вищого ешелону відповідають за особливу товарну зону світу. При цьому виді структури існує тенденція до передачі всіх функцій філіалу або дочірньому підприємству, але із залишенням координаційних дій за центром.

Міжнародний поділ (англ. International divisions) — струк¬тура, за якої всі іноземні дочірні виробництва звітують відпо¬відальному підрозділу в центрі компанії. Міжнародний поділ базується на географічному розподілі. Але стає більш склад¬ним, щоб керувати справами по видах продукції, які ви¬робляються у власних країнах та на міжнародному ринку.Географічний поділ (англ. Geographic regions) за цієї структури весь світ ділиться на регіональні частини і передбачається звіт філіалів перед відповідними відділами згідно із розташуванням. Така структура дуже зручна для збору інформації по регіонах, але утруднює обмін інформацією між регіонами. Вона в більшій мірі використовується європейсь¬кими країнами, ніж США.

Глобальна матриця (англ. Global matrix) — це така структура, в якій відповідальність та права розділені рівно¬мірно таким чином, що одна частина з них належить до регіонів, а інша — до продукції або до відповідних функцій. За глобальної матриці середні керівники звітують двом їм, які наділені правом прийняття рішення по даному регіону та особливій товарній зоні бізнесової діяльності. Деякі міжнародні компанії експериментують із глобальною матрицею, вводячи зміни, за якими середні менеджери звітують трьом босам: по регіону, функції і продукту.