Шляхи підвищення якості та конкурентоспроможності продукції та послуг

В деяких країнах гуртки якості розглядають як шлях, зручний для вирішення як технічних, так і соціально-психологічних за¬дач. В ФРН відношення до гуртків якості неоднозначне. На де¬яких підприємствах вони функціонують успішно, а от, наприк¬лад, об'єднання німецьких станкобудівних заводів відкинуло цю ідею і пішло по шляху створення на заводах такої атмосфери, коли високий рівень професійної підготовки і постійне підви¬щення кваліфікації — не тільки головна умова, що забезпечує зай¬нятість, але і престижні для кожного і всіх. Таким чином, "фі¬лософія праці", коли працювати погано — просто стидно, дозволяє колективу заводу забезпечити високу якість продукції в кожному підрозділі підприємства і на кожній ділянці вироб¬ництва. Цьому сприяє і нова форма оплати праці, яка враховує рівень кваліфікації працівника , складність виконуваної роботи, здатність проявляти самостійність і відповідальність.

На інших фірмах ФРН гуртки якості стали організовуватись тільки на початку 80-х років: в 1982 р. вони працювали на 200 фірмах, а в 1987 р. — вже майже на 1,5 тис. Гуртки збираються в робочий час, їх керівники мають зв'язок з вищим керівницт¬вом підприємства, що дає можливість оперативно впроваджува¬ти пропозиції членів гуртка.

В ФРН використовуються і інші форми мотивації: пошук відповідних форм і методів керівництва підприємством; підвищен¬ня ступеня інформованості виробничого персоналу про справи і перспективи фірми; співучасть працівників в прийнятті рішень і самостійні оперативні рішення. Особливого значення набуває обладнання робочого місця, створення виробничої атмосфери, гуманізація умов праці (чергування видів роботи, зміна фізич¬них і психологічних навантажень, ергономіка).

За спостереженням західнонімецьких експертів, ступінь усві¬домлення важливості якісної праці значно залежить від стану і освітянського рівня людей.В США на початку 80-х років було обстежено біля 50 тис. фірм з метою аналізу роботи гуртків якості. Виявилось, що ефективно працювали лише 30% з них. В результаті чого були зроблені висновки про необхідність спеціальної програми і при¬значення координатора по її виконанню. Переглянуто вимоги до керівників гуртків (знання виробництва, прагнення до лідерства і наставництва, комунікабельність). Підсилено програми навчан¬ня. В порту чергу навчаються керівники гуртків. Вони вивча¬ючі, основи статистичних методів контролю якості, методи вирі¬шення проблем, методику побудови причинно-наслідкових діаграм, а також правила проведення дискусій, способи вирі¬шення суперечок і конфліктів, методи розвитку творчого підхо¬ду до роботи, набувають уміння служити і уникати конфліктних ситуацій. Членів гуртків навчають керівники гуртків.

Для американських фірм характерно створення експеримен¬тальних гуртків на окремих ділянках виробництва: після вдалих експериментів відбувається широке їх впровадження. Є спроби організації гуртків, в склад яких входять спеціалісти одного профілю, але такі, що працюють в різних підрозділах. Вважа¬ється, що в такому випадку проблеми вирішуються більш успішно.

Члени гуртків в США збираються, як правило, в робочий час і засідають один раз на тиждень по одній годині; робота їх в неробочий час оплачується за підвищеними ставками.

Характерно, що на фірмах США гурток діє на протязі 1,5—2,5 років. Аналіз причин розпаду гуртків свідчить про те, що найчастіше — це відсутність підтримки зі сторони керівництва фірми, додаткові затрати на впровадження пропозицій членів гуртків, недостатня підготовка і непродумана система навчання тощо. Тому американські спеціалісти шукають способи стиму¬лювання гуртків і продовження строку їх існування. В першу чергу перебудовують процес навчання, використовують метод "ділових ігор", ситуаційні семінари, що робить цей процес більш цікавим і динамічним.

Важливе місце відводиться способам надання впевненості в успішній роботі гуртка. Наприклад, перша проблема вибираєть¬ся такою, що обов'язково буде вирішена і пропозиції по якій будуть впроваджені. Велике значення мають і заохочувальні за¬ходи, особливо моральні, причому особливості національного характеру американця вимагають чіткої диференціації методів стимулювання. Поділ премії порівну, як це практикується у япон¬ців, тут не прийнятний. Є і інші відмінності в американській концепції гуртків якості. Так, в США гуртки організуються з метою підвищення продуктивності праці. Поліпшення якості продукції розцінюється як наслідок цього.

Японські гуртки ставлять за мету підвищення якості продукції через удосконалення процесу виробництва. Підвищення продук¬тивності праці розглядається як результат цих процесів.

Характерною особливістю японського підходу до роботи гуртків якості є систематичний аналіз їх діяльності, який проводить Союз вчених і інженерів. За останніми даними, більш як 50% гуртків якості організуються за ініціативою зверху. Розподіл їх за метою такий: підвищення ефективності виробництва — 31,6%, поліп¬шення якості продукції — 16,4%, зниження затрат на якість — 13,8%, розробляють за рік дві теми — 38% гуртків, три — 16,5% і одну тему — 23%; створення сприятливого клімату у колективі вважають за головне приблизно 48% гуртків, а зростання особи¬стого благополуччя —- 12,6%.