Особливості менеджменту в економічно розвинутих країнах

У сучасному японському менеджменті простежується за¬гальносвітова тенденція посилення ролі людського чинника як запоруки ефективності виробництва і управління. Водно¬час відчутною є і національна специфіка кадрової політики: довічне наймання працівників; підвищення заробітної пла¬ти за вислугою років; участь працівників у профспілках, які діють у межах фірми, а не галузі, як у США, Європі.У світі панує думка про взірцеву дисциплінованість японських працівників. Насправді це є наслідком грамот¬ної кадрової політики японських менеджерів, яка ґрунту¬ється на продуманій системі добору кадрів. Домінуючою особливістю японського управління кадрами є система до¬вічного найманння, яка охоплює приблизно 35% робочої сили країни, в основному працівників великих компаній. Сутність її полягає в тому, що фірма наймає працівників один раз на рік, навесні, коли молодь закінчує середні та вищі навчальні заклади. Як правило, молоді спеціалісти проходять стажування терміном до 6 місяців у різних під¬розділах компанії під керівництвом менеджерів середньо¬го і вищого рівнів управління. Наставник повинен пробу¬дити в них інтерес до духовних цінностей, сконцентрова¬них в ідеях «сейсен», які спрямовані проти егоїзму та егоцентризму, вимагають жертвувати своїми особистими інтересами, якщо вони суперечать груповим цілям. З ура¬хуванням цих принципів засновник японської школи управління Каносуке Мацусіта (1894-1989) розробив у 1933 р. духовний кодекс компанії: служіння народу, спра¬ведливість і чесність, погодженість і співробітництво, бо¬ротьба за прогрес, ввічливість і скромність, узгодженість із законами природи, вдячність. Ці принципи визнаються японським менеджментом і тепер.

Будучи прийнятим на роботу, працівник трудиться у фірмі до офіційного виходу на пенсію у віці 55 років. Звільнення є суворим покаранням, оскільки таку канди¬датуру навіть не розглядатимуть в інших компаніях, які приймають на роботу тільки випускників навчальних за¬кладів, здійснюють службове просування і нові призна¬чення серед працівників фірми.

Службове зростання працівника залежить від його осо¬бистих якостей та існуючої в організації системи службо¬вого просування. Так, при комплектуванні вищої адміні¬страції корпорації, як правило, керуються стажем роботи на фірмі і рівнем освіти. До 85% керівників досягають високого становища внаслідок пожиттєвого служіння фі¬рмі. У складі вищого керівництва великих корпорацій ду¬же мало осіб, які перейшли з інших фірм чи призначені за принципом родинних зв'язків. У Японії майже не прак¬тикують переманювання здібних керівників (як у краї¬нах Заходу), зате охоче беруть на керівну роботу держав¬них чиновників пенсійного віку для використання їхніх зв'язків із колишніми колегами. Середній вік президен¬тів фірм - приблизно 60 років, тоді як у Європі та США в такому віці керівники виходять на пенсію. В європейсь¬ких країнах, США і Канаді віддають перевагу керівни¬кам, які мають досвід роботи в різних фірмах і на різних посадах, вважаючи, що завдяки цьому вони успішніше справлятимуться з обов'язками.

Досить складною є система матеріального стимулю¬вання в японських фірмах. Щоб набути рівня кваліфікації, який, дає змогу претендувати на вищу оплату праці, потріб¬но відпрацювати певний час на підприємстві, вивчити йо¬го проблеми і навчитися долати їх або пропонувати мож¬ливі варіанти вирішення. Освітній рівень працівника при цьому не настільки суттєвий. Робітник із середньою осві¬тою, який давно працює на підприємстві, може одержу¬вати вищу заробітну плату, ніж молодий спеціаліст з ви¬щою освітою. Але вища освіта дає значно більше можли¬востей для успішної участі у розв'язанні виробничих проблем, підвищення кваліфікації, оволодіння ширшим колом професій і трудових навичок. Тому працівники з вищою освітою набагато швидше просуваються по служ¬бі, виходять на нові рівні оплати праці, ніж працівники без освіти.

Отже, оплата праці в японських фірмах залежить від фактичної кваліфікації, яка полягає у здатності працівни-

ка не тільки виконувати безпосередні службові обов'язки, а й брати участь у вирішенні виробничих проблем підпри¬ємства, бути компетентним у всіх аспектах господарської діяльності. Це забезпечує гнучка система оплати праці, заснована на участі працівників у прибутках фірми або в розподілі доходів.

Система участі працівників у прибутках фірми перед¬бачає:

- створення за рахунок прибутків пенсійного фонду;

- оплату за рахунок прибутку праці менеджерів;

-- разові преміальні виплати за підсумками року залеж¬но від обсягу одержаного компанією прибутку.

Система розподілу доходів є механізмом розподілу до¬даткових доходів, одержаних тим підрозділом, де працює конкретний працівник. Розмір преміальних виплат зале¬жить від продуктивності праці, якості продукції, еконо¬мії матеріалів, задоволення вимог споживачів, надійності роботи. Нині більше 30% японців одержують премії за такою гнучкою системою.