Особливості менеджменту в економічно розвинутих країнах

Ці зміни зумовлені новою роллю людини у виробниц¬тві й управлінні. Попередні методи американського мене¬джменту, сформовані під впливом тейлоризму, ґрунтува-лися на поділі виробничого процесу на окремі завдання, виконання яких залежало від уміння працівників. За ком¬п'ютеризованого виробництва ці методи вичерпали себе. Наприкінці 60-х років XX ст. у США зросла роль інтелек¬туальної частки робочої сили і, відповідно, знизилося зна¬чення фізичної.

З нагромадженням у фірмах професійно-кваліфікацій¬ного потенціалу нової формації перед менеджментом по¬стала потреба активізації людського чинника, тобто сві¬домого і ефективного застосування нагромаджених знань, умінь, досвіду, поєднаних з природними якостями - пра¬гненням до пізнання, аналітичним мисленням, творчою діяльністю. Людський чинник, визнаний головною продук¬тивною силою суспільства, є основою концепцій удоско¬налення систем і методів управління в американському менеджменті. Знання, уміння, трудові навички, ініціати¬ва, заповзятливість персоналу фірми - це важливіші стра¬тегічні ресурси, ніж фінансовий чи виробничий капітал. Тому для більшості корпорацій основним завданням було подолання розбіжності між розвитком інноваційних стра¬тегій, нових організаційних структур і способами управ¬ління людськими ресурсами.

Особливу роль у використанні людського потенціалу відіграють кадрові служби корпорацій - спеціалізовані підрозділи фірм, оснащені сучасною технікою, де працю¬ють компетентні працівники, які володіють специфічним методичним інструментарієм для вирішення соціальних проблем виробництва. Основним змістом діяльності кад¬рових служб фірм стало забезпечення виробництва висо¬коякісною робочою силою шляхом поповнення, плануван¬ня, відбору і найму, вивільнення, аналізу плинності і т. д. Важливе завдання цих служб - розвиток потенціалу пра¬цюючих: профорієнтація і перепідготовка, атестація та оцінювання рівня кваліфікації, організація службового просування. Органічні їх функції - вдосконалення орга¬нізації і стимулювання праці, забезпечення дотримання техніки безпеки, соціальних виплат. Ці служби беруть участь у переговорах із профспілками при укладанні ко¬лективних договорів, у розгляді скарг та претензій, у кон¬тролі за дисципліною і т. п.

Великі корпорації з децентралізованою (дивізіональ-ною) структурою управління кадрову роботу розподіля¬ють між головною кадровою службою при штаб-квартирі корпорації і кадровими службами виробничих підрозді-

лів. Головна координує діяльність відділень, здійснює єди¬ну науково-технічну, а отже і кадрову політику, добір лі¬нійних менеджерів, здатних очолити відділення. Фахівці головної кадрової служби визначають кадрову політику і стратегію корпорації, консультують служби відділень щодо атестації працівників, добору керівників, трудового законодавства і т. д. Оскільки виробничий підрозділ як основна господарська ланка е самостійним у фінансово-виробничому відношенні, його кадрова служба планує кількість і структуру працівників, займається добором, оцінкою і атестацією, вирішує всі інші питання, безпо¬середньо пов'язані з організацією виробничо-господарсь¬ких процесів.

Кардинальні зміни в управлінні персоналом амери¬канських корпорацій зумовлені новою роллю людських ре¬сурсів у виробництві. Більшість процвітаючих фірм послі¬довно впроваджує принцип «продуктивність від людини». Відповідно до нього акцентують успіхи кожного працівни¬ка, щоб він міг з гордістю заявити: «Я зробив це сам».

Сучасний американський кадровий менеджмент потре¬бує специфічних форм і методів роботи. Одним із найваж¬ливіших його інструментів є атестація працівників з ме¬тою зіставлення фактичного виконання ними робіт з нор¬мативними критеріями їх трудових функцій. Атестація тісно пов'язана з відбором персоналу, перепідготовкою, службовим просуванням, організацією оплати праці. Від ре¬зультатів атестації працівника залежить його становище, матеріальна забезпеченість, задоволеність роботою і т. п. Як правило, робітників і молодших службовців атестують через кожні шість місяців, спеціалістів і молодших ліній¬них керівників - щорічно. Методи оцінювання та атестації диференційовані для конкретних категорій працівників.

Важливим аспектом роботи з кадрами є вдосконален¬ня формальних та встановлення неформальних стосунків між співробітниками у межах технологічного ланцюжка «проектування - реалізація виробу». Такі стосунки слугують основою пошуку нових, нетрадиційних рішень, які дають найбільший ефект.

Особливе значення має вдосконалення організації та стимулювання праці. Нинішня організаційна структура підприємств передбачає відсутність вертикальних управ¬лінських ланок, розширення кола осіб, відповідальних за виконання виробничих завдань, переміщення повноважень менеджерів низового і середнього рівнів до рівня робочо-го місця. Логічне продовження такої перебудови - від¬мова від організації праці, що відповідала потребам кон¬веєрного виробництва (фрагментизації робочих завдань, вузької спеціалізації працівників). Основною стає така фор¬ма організації праці, як робочі групи, бригади, наділені певною виробничою самостійністю. Нині у напівавтоном-них виробничих бригадах працює до 50% робітників.