Способи найбільш ефективного збору, систематизації і аналізу інформації, необхідної для ухвалення управлінських рішень

Знаходячись в теперішньому часі, менеджер вибирає дії (альтернативи), які можуть часто реалізуватися в майбутньому. Проблема полягає в тому, що іноді доводиться навіть порівнювати відносні наслідки альтернатив, не маючи обгрунтованих даних. Не можна знати точно, що трапиться при виборі іншої альтернативи. Менеджер повинен розглянути альтернативи, упевнено зайняти позицію і заявити, що, скажімо, альтернатива А краще відповідатиме поставленим цілям, чим альтернатива В або С. Однако це складний процес просування до істини.

Існуюча невизначеність в процесі ухвалення рішень може створювати ряд ситуацій, при яких не виключається змішення понять "рішучість" і "ухвалення рішень". На багатьох підприємствах керівників оцінюють і винагороджують за те, наскільки швидко і упевнено вони ухвалюють рішення. Невизначеність в цьому випадку розглядається як ознака слабкості. Від менеджерів очікується стрімкість і рішучість думок і високо оцінюється їх готовність здійснювати рішення, не дивлячись на труднощі. Теоретично це правильно, але на практиці це не завжди кращий варіант дії.

У менеджменті рішучість розглядається як здатність ухвалити рішення і перетворити його на життя. А ухвалення рішення – це здатність здійснити аналіз найважливішої інформації і зробити оптимальний вибір. Важливо правильно поєднувати обидві ці здібності. Паралізувати себе нескінченним аналізом так само небажано, як і ухвалювати рішення по капризу, спонтанно.

У основі процесу ухвалення рішень по управлінню фірмою лежать чотири основні принципи, ігнорування яких (повне або часткове) може привести до помилкових рішень і незадовільних результатів. Дотримання ж цих принципів дає можливість ухвалювати якісні рішення на всіх рівнях організації.

Перший принцип – це принцип організаційної відповідності. Форма організації повинна бути пристосована до безперебійного здійснення зв'язків, що полегшує як процес ухвалення рішень, так і контроль за їх виконанням. Не можна не враховувати і того факту, що повноваження і відповідальність все більше переходять "з рук в руки". Тільки покладаючи на менеджерів відповідальність за результати їх рішень можна підготувати кращі керівні кадри.

Другий принцип : політика, стратегія і цілі повинні бути настільки чітко сформульовані, щоб вони дозволяли ухвалювати рішення загального характеру, що стосуються нового вигляду діяльності, що виходить за межі сьогоднішніх потреб.

Третій принцип вимагає мати достатню кількість надійних даних про обстановку, що змінюється, необхідних для підтримки ефективних зв'язків між менеджерами вищого рівня і нижчими рівнями функціонуючих підрозділів організації. Надзвичайно важливо проводити відбір наявних даних так, щоб менеджери вищого рівня мали в своєму розпорядженні тільки ті факти, які їм дійсно потрібні, і не були переобтяжені фактичним матеріалом, що не відносився до справи.Четвертий принцип передбачає гнучкість, без якої можуть залишитися невикористаними незліченні можливості. За ідеальних умов (наявність точних критеріїв, ясних цілей і повної інформації) потреба в менеджерах, що ухвалюють рішення, була б невелика. ЕОМ змогла б відповісти на будь-яке питання. На жаль, ми живемо далеко не в ідеальному світі, і постійно існує потреба в кваліфікованих менеджерах, що визначають оптимальні напрями дій організації. За своєю природою перераховані принципи є універсальними і їх необхідно дотримуватися в управлінській і підприємницькій діяльності.

Відзначимо, продовжуючи розмову в даному ракурсі, що менеджери зазвичай ухвалюють рішення, які зв'язані з певними зобов'язаннями і необхідністю запроваджувати їх в життя. Якщо рішення ухвалене, важко його змінити. Процедура аналізу з приводу альтернатив при ухваленні рішень відрізняється від процедури при причинно-наслідковому аналізі.

Саме рішення може приймати ряд форм і представляти: стандартне рішення, при ухваленні якого існує фіксований набір альтернатив; бінарне рішення (та чи ні); багатоваріантне рішення (є дуже широкий спектр альтернатив); інноваційне рішення, коли потрібно зробити дії, але немає прийнятних альтернатив.

Найбільш поширений тип рішень – це стандартне рішення. Аналітичні кроки, необхідні для його ухвалення, застосовні також і для решти типів рішень. При ухваленні будь-якого типу рішень досвід менеджера включається з першого кроку і використовується в ході всього цього процесу. Якщо в причинно-наслідковому аналізі необхідно побоюватися "улюблених причин" менеджерів, то при ухваленні рішень можна стати жертвою "улюблених альтернатив". В цьому випадку перевага "улюбленому варіанту" може спотворити весь аналіз і привести до наперед відомого вибору. Членами господарства можуть бути тільки повнолітні члени сім’ї. члени господарства та наймані працівники мають рівні права, вони підлягають державному соціальному страхуванню, пенсійному забезпеченню і сплачують відповідні внески у дані фонди.