Способи найбільш ефективного збору, систематизації і аналізу інформації, необхідної для ухвалення управлінських рішень
На цій же стадії пошуку ефективних рішень може трапиться і інша недуга – аналітичний "параліч". Він виникає тоді, коли збір інформації про альтернативи стає самоціллю. Ухвалення рішення – адже це процес знаходження кращого варіанту, заснованого на якнайкращій і доступній інформації. Тим часом, навряд чи можна досягти такого положення, щоб в наявності бувальщини всі факти, дані, необхідні матеріали для вироблення рішень. Процес зіставлення альтернатив з критеріями є спробою допомогти особі, що ухвалює рішення, зосередиться на ключових джерелах інформації. Обидві названі "недуги" ухвалення рішень можуть бути "вилікувані" концентрацією уваги переважно на критеріях, а не на альтернативах.
Критерій оцінки наслідків різних варіантів визначається зазвичай метою рішень. При цьому існує необхідність у вимірюванні ступеня, до якого певна подія сприяє досягненню мети. Для вирішення конфліктів потрібна загальна одиниця вимірювання наслідків. Без неї не можна, наприклад, порівняти альтернативу, ведучу до мінімізації витрат за перевезення товарів, з альтернативою, що дозволяє мінімізувати час доставки. щоб порівняти наслідки цих альтернатив, потрібно щоб вони належали до одного класу. Як перевести вимірювання за однією шкалою (вартість доставки), в наслідки за іншою шкалою (час доставки) або зміряти і ті та інші за третьою шкалою? Крім того, ми повинні знати, як співвіднести прирости за різними шкалами.
Стосовно економіки можна сказати, що, на жаль, не можна виразити всі наслідки у вигляді їх впливу на витрати і прибуток, тому використання грошей як загальна одиниця вимірювання може виявитися скрутним
На шостій стадії визначається ризик, якому може бути піддана фірма у разі вибору конкретної альтернативи. У підприємницькій діяльності виявлення ризику може варіювати від складного вірогідного аналізу в моделях дослідження операцій до чисто інтуїтивних припущень, які можна представити питаннями типу: "Як ви думаєте, що вони (покупці або ж виробники-конкуренти) зроблять, коли ми оголосимо про підвищення цін?" нас цікавить робочий інструмент менеджерів, яким можна користуватися швидко і ефективно і який не вимагає складного математичного апарату.Щоб правильно визначити область ризику, слід розглядати альтернативи по черзі і намагатися передбачити труднощі, з якими можна зіткнутися у разі реалізації кожній з них. Підкреслимо важливість розгляду альтернативи, тому що відхилення, пов'язані з ухваленням однієї альтернативи, як правило, не мають нічого спільного з можливими відхиленнями у разі реалізації інших альтернатив.
Ось деякі випадки ризику. Якщо, наприклад, будівництво будівлі не буде завершено вчасно, то доведеться затримати відкриття перукарні. Або інший приклад. Якщо в студмістечку попит літом впаде, то може скоротитися товарна виручка. Ці види ризику характеризують деякі типові побічні ефекти, які слід враховувати в підприємницькій справі.
На сьомій стадії розробляючий рішення робить оцінку ризику. Знати про існування ризику важливо, але недостатньо. Необхідно визначити його значущість. При оцінці ризику враховуються такі чинники, як вірогідність і серйозність. За допомогою чинника вірогідності формується думка про те, що те або інша подія дійсно відбудеться. Чинник серйозності дозволяє сформувати думку про ступінь впливу події на ситуацію, якщо воно відбудеться.
На восьмій стадії ухвалюється рішення. Кількісні показники ступеня ризику допомагають ухвалити обгрунтоване рішення. Адже ці дані дозволяють порівнювати показники ефективності альтернатив. Слід зазначити, що показники ступеня ризику прямо не зв'язані між собою, поки немає такої формули, яка дозволила б їх порівняти. Тому слід поставити питання: "Чи коштує додаткова ефективність, яку можна отримати, того ризику, на який я йду?" Зазвичай менеджери не прагнуть мінімізувати ризик, а йдуть на ризик прийнятний і контрольований. Роблячи вибір, менеджер аналізує, зважує цілий ряд думок. Дуже важливо ці думки чітко розсортувати. Адже рішення, яке потрібно прийняти, грунтується на певній сумі оцінних думок. Проте зустрічаються в практиці підприємництва і неоднозначні (подвійні) рішення, які іменуються бінарними. У бінарному рішенні представлені дві діаметрально протилежні альтернативи. Звичайно це конкуруючі альтернативи, які вимушують робити вибір "да/нет", "или/или". Наприклад, відкривати ще одну майстерню чи ні. Ці рішення відрізняються високим ступенем невизначеності. Короткий характер альтернатив примушує тих, хто ухвалює рішення, займати полярно протилежні позиції, що часто паралізує вибір. Бінарне рішення відображає неприродний стан речей. Ця неприродність викликається обмеженнями, що накладаються на вибір. Обмеження типу "та чи ні", "робити або не робити" різко звужують можливості вибору. Тому дуже не багато рішень слід представляти у такому вигляді. Більшість бінарних ситуацій виникають в результаті того, що не проводиться серйозний і поглиблений аналіз проблеми.
3.2 Вплив інформації на ефективність ухвалення управлінських рішень.