Організаційна структура управління під-приємством невиробничої сфери та її вдоскона-лення в умовах ринку на прикладі Центру Тор-гпреса

2) працівники торгового відділу, їх рівень кваліфікації майже не впливає на характер робочих завдань, тому що наймання працівників до цього відділу здійснюється відповідно до завдань які вони мають виконувати. Для цього проводиться аналіз змісту роботи на основі якого проводяться заходи по плануванню, набору працівників. На основі даної інформації створюється посадова інструкція, яка є перечнем основних обов'язків, необхідних знань і навичок, а також прав працівників. Така посадова інструкція існує, в даному випадку, для посади начальника відділу торгівлі;

3) У торговому відділі існує 3 рівні управління і звужений діапазон ко-нтролю, це пояснюється існуванням роздрібної торговельної мережі в м. Сміла та Золотоноша;

4) задачі та операції торгового відділу повністю стандартизовані;

5) норма управління в підрозділі досить оптимальна. У відділі безпосе-редньо начальнику звітуються три організатори роздрібної торгівлі і інструк-тор по експлуатації, виробничо - .технічним та організаційним питанням.

6) було виявлено необхідність введення до штату працівників посади маркетолога та менеджера та необхідність скорочення посад начальників Смілянської та Золотоніської ділянки роздрібу.

3.3. Аналіз функцій маркетингу та торгової діяльності організації

Аналіз зовнішнього середовища в цілому дозволяє виявити чи має фір-ма внутрішні сили, щоб використати можливості, які внутрішні слабкі місця можуть ускладнити майбутні проблеми, які пов’язані з зовнішніми неперед-баченостями. Метод, який використовують для діагностики внутрішніх про-блем називають управлінським дослідженням, яке базується на комплексному дослідженні різних функціональних зон організації і в залежності від пос-тавленої задачі може бути методично простим або складнішим [10,с.122].

Для виявлення внутрішніх слабких місць проаналізуємо дві функціона-льні зони – маркетинг і торгівлю.

При аналізі функцій маркетингу було виділено п’ять основних елемен-тів:

1. Конкурентоздатність. Організація має свого споживача оскільки час-тина товарів є унікальною, але вона має також численних дрібних конкурен-тів. Слабким місцем тут є проблема частного постачання друкованих видань до споживачів. У конкурентів дані товари з’являються на день раніше. Цю проблему вирішити поки що неможливо.

2. Розмаїття та якість асортименту. Це елемент багато в чому визначає стійкість організації. Організація повинна визначити які товари приносять більше прибутку, або це друкована продукція, основна частина якої прода-ється тільки в кіосках Центру, або це товари, які можна знайти на ринках за більш низькими цінами, і чи варто торгову площу товарами, які пропонують-ся лише для асортименту. Автором було проведено дослідження в одному з кіосків і виявлено, що за день роботи у кіоскера було придбано споживачами друкованої продукції на 15 грн., а інших товарів лише на 5 грн., і за даними звітності про продані товари виявляється , що це стійка тенденція.

3. Збут, реклама, просування товарів. Ці показники є основними в ана-лізі функції маркетингу. Організація може розраховувати на успіх лише в то-му випадку, коли вона проводить агресивну творчо - організовану рекламу і просування товарів. За спостереженням автора Центром була проведена рек-лама організації її діяльності у вигляді наклеєк, які були розклеєні в громад-ському транспорті. Але зовсім не ведеться реклама товарів, які реалізує орга-нізація і які є мало відомими.

4. Прибуток. Це узагальнюючий показник ефективності діяльності ко-мерційної організації. Тому саме маркетолог повинен здійснювати постійний контроль за прибутком від реалізації товару.При аналізі діяльності організації в сфері торгівлі необхідно звернути увагу на можливість мінімізації витрат і раціонального використання наявних ресурсів. З цією метою розглянемо штатний розклад Центру ’’Торгпреса’’ (додаток 2). За даними розкладу адміністративно – управлінський персонал становить 15 чоловік з місячним фондом заробітної плати 2559 грн., а виробничий персонал становить 128 чоловік, з місячним фондом заробітної плати 12439,36 грн. Отже, на одного управлінця припадає 9 чоловік виробни-чого персоналу, а частка фонду заробітної плати адміністративно – управлін-ського персоналу в загальному фонді складає 20,6%. Графічно це буде мати вигляд (рис. 3.3.10)