Управління маркетингом

Така сукупність видів діяльності в рамках маркетингу, по суті, означає якісно новий підхід до управління виробництвом.

Суть цього підходу полягає в тому, що вихідним пунктом глибокого і всестороннього виявлення можливостей конкретного виробництва, шляхів його інтенсифікації, підвищення ефектив¬ності стає аналіз платоспроможного ринкового попиту на відповідні товари, потреби споживача.

Певний інтерес становить практика розробки організаційної структури, яка допомагає здійсненню маркетингової діяльності у фірмах. Ця структура має принципові відмінності середніх і малих компаній від великих, особливо, транснаціональних. У більшості фірм вимоги до найважливіших підрозділів фірми формулює служба (відділ), яка відповідає за маркетинг.

Маркетинг — не адміністративна система, його завдання створити сприятливі умови для успіху в результаті дії економічних і організаційно-психологічних механізмів, які допомагають долати бюрократичні (адміністративні) бар'єри.

Безперервність здійснення в ході розробки програм прямого і зворотного зв'язків з ринком дозволяє своєчасно пристосувати структуру виробництва до потреб, які змінюються і, у свою чергу, впливати на ці потреби.

Застосування маркетингу змушує по-іншому підходити до практики планування, яка склалася, матеріального стиму¬лювання, ціноутворення не тільки у виробничих відділеннях, а й у верхніх ешелонах управління виробництва. Особливого значення набуває необхідність перебудови організаційної структури, встановлення чітких повноважень і відповідальності. Без удосконалення такої організації впровадження маркетингу в практику неможливе, оскільки маркетинг як функція управління включає в себе і організаційну структуру.

Маркетингова орієнтація докорінно змінює організаційну структуру підприємства (фірми), ставить підвищені вимоги до рівня виконання обов'язків та професіоналізму працівників. Великі підприємства (фірми) формують спеціальні служби: маркетингову, що забезпечує ринкову діяльність; юридичну, що відповідає за правове забезпечення відносин із замовниками, постачальниками, підрядчиками і власним персоналом; виробничу, шо виготовляє продукцію за вказівками служби маркетингу); штабну (коорди¬наційну), шо забезпечує функціонування трьох перших служб. При цьому кожний функціональний підрозділ має свою структуру, яка визначається асортиментом продукції, масштабами виробничої і збутової діяльності, кількістю ринків, на яких підприємство (фірма, компанія) функціонує.

Побудова організаційної структури маркетингу залежить від програми підприємства (об'єднання), характеру і напряму його діяльності.

У світі найбільш поширеною є функціональна організація маркетингової діяльності (рис. 11.1).

Найбільш суттєва перевага функціональної організації маркетингу полягає в ЇЇ простоті, шо особливо важливо для підприємств, які розпочинають опановувати маркетингову концепцію управління виробничо-збутовою діяльністю. Чи¬сельність менеджерів, відповідальних за окремі функції, залежить від рівня розвитку маркетингу. Але якщо підприємство ди-версифікує своє виробництво і розширюється товарна но¬менклатура, то починають проявлятися недоліки цієї структури. Вона не передбачає здійснення функції управління реалізацією окремих товарів через відсутність спеціалістів, що відповідають за окремий товар. Крім того, часто має місце деяка замкнутість створених функціональних груп, які вважають свої функції найбільш значимими, і виникає потреба часто втручатися вищому керівництву, аби належним чином координувати їхню роботу.

Тому чимало компаній (фірм), які виробляють широкий асортимент товарів, переходить до товарно-функціональної організації маркетингу (рис. 11.2). Ця структура зберігає елементи функціональної організації маркетингу (маркетингові до¬слідження і збут) і водночас передбачає створення спеціальних підрозділів, які несуть відповідальність за маркетинг окремих товарів, що дає змогу координувати різні маркетингові затрати. При наявності товарно-функціональної організаційної структури з'являються можливості швидше реагувати на вимоги ринку, стимулювати випуск товарів, що користуються підвищеним попитом і, навпаки, своєчасно скорочувати або знімати з виробництва товари, що не користуються попитом.Але можна говорити і про деякі недоліки товарно-функці¬ональної структури. Справа в тому, що менеджери, які від¬повідають за конкретний товар, наділяються недостатніми повноваженнями, бо частина їх залишається у функціональних керівників, що відповідають за товари різної значимості для підприємства, а також іноді вирішують конфлікти, що виникають через "подвійні лінії" підлеглості працівників товарних під¬розділів: своєму менеджеру і функціональному.