Процес інвестування капіталу та його стадії
ґ) співвідношення вигод і стратегічної цілі проекту з ризиком і обмеженнями для організації.
3. Затвердження проекту:
а) підготовка та затвердження загальних капітальних витрат, що плануються за річними бюджетами;
б) звернення із запитом на затвердження коштів за кожною пропозицією (з наданням усіх необхідних матеріалів на кожний додатковий рівень затвердження у структурі організації);
в) прийняття рішення відносно інвестування (прийняти, відхилити, змінити).
4. Реалізація проекту:
а) відслідковування й контроль фаз реалізації;
б) оцінка реалізації й очікуваного результату інвестиційного рішення.
Цей процес також проілюстровано на рис. 1.8 і розглянуто далі в підрозділі.
Економічна теорія розглядає інвестування як взаємодію пропозиції капіталу й потоку інвестиційних можливостей. Був би помилковим висновок, що безперервний потік інвестиційних можливостей подає для оцінки сам себе. Тільки інвестиційні проблеми «проявляють» себе у вигляді поломки обладнання (яке вже неможливо відремонтувати) саме тоді, коли виконується замовлення найшанованішого клієнта. Взагалі, чим раніше можна визначити інвестиційну можливість, тим більшим буде масштаб винагороди.
Для будь-якої організації існує потенціальний набір інвестиційних можливостей, які за своєю суттю збігаються з виробленими цілями та стратегією компанії. Саме завдання керівництва полягає в тому, щоб здійснювати творчий пошук з визначення такого набору. Багато середніх і великих компаній розуміють такий стан речей і саме тому роблять серйозний наголос на інноваціях і розвитку, віддаючи їм пріоритет на рівні організації, заохочуючи ранню ідентифікацію інвестиційних можливостей. Важко визначитися відносно того, як багато часу необхідно приділяти генерації проектів. Вартість проігнорованих можливостей не показується прямо у звіті з доходів, на відміну від витрат на пошук і дослідження.
Рис. 1.8. Процес інвестування капіталуБільшість фірм готує річний бюджет капіталу, у якому перераховуються інвестиційні проекти, що плануються для кожного підрозділу (пропозиції «знизу — угору») разом зі стратегічними проектами, запланованими керівниками вищого рівня. Зарубіжний досвід свідчить, що більше ніж 65 процентів досліджуваних фірм готують капітальний бюджет більше як на два роки наперед. Багатьом компаніям необхідно зробити оцінні підрахунки капітальних витрат на період понад п’ять років або навіть на десятиліття. Капітальний бюджет, коли його підготовлено, переглядається та перевіряється вищим керівництвом і фінансовими підрозділами компанії. Після цього він затверджується як базис для планування на наступний рік. Зазвичай немає потреби затверджувати витрати на окремі проекти в межах капітального бюджету. Це має бути зроблено завчасно через процедуру затвердження вимог на фінансування і на практиці вимагає значно глибшого аналізу, ніж той, що наводиться в бюджеті капіталу. Керівництво вирішує, до якої міри має бути децентралізовано інвестиційний процес. Проводиться перевірка й детальний аналіз (включаючи розроблення окремого капітального бюджету) інвестиційних проектів, які повинні бути передані керівникам підпорядкованих підрозділів. Одним таким простим методом є делегування всіх інвестиційних пропозицій, вартість яких не перевищує певну, наперед визначену суму. Інші методи делегування пов’язані з природою проекту, наприклад, «стратегічні» міркування, «високоризиковані» проекти або проекти, що не включені в бюджет капіталу й потребують затвердження на вищому рівні. Більшість великих компаній (74 % з досліджених) мають спеціальні посібники з бюджетування капіталу, що включають інструкції й контрольні листи, за якими здійснюються важливі процедури у процесі інвестування.
Система бюджетування капіталу не повинна розглядати інвестиційні проекти ізольовано — приймати лише ті, які пропонують позитивне значення чистої теперішньої вартості, і відкидати всі інші. Вона є цілісною частиною процесу корпоративного планування фірми й тому має бути узгодженою з цілями та стратегіями підприємницької діяльності. Процес інвестування, або процес пере¬розподілу ресурсів, до якого він інколи зводиться, є саме тим основним методом, за допомогою якого втілюється стратегія. Хол наводить висловлювання одного з провідних фахівців із планування: «Розміщення ресурсів по різних інвестиційних проектах без солідної концепції як на рівні окремих підрозділів, так і корпорації загалом, дуже нагадує гру в дартс у темній кімнаті» . Привабливість інвестиційних пропозицій, що приходять з різних секторів ділового портфеля фірми, залежить не тільки від норми дохідності, що пропонується, але також від стратегічної важливості сектору. Як приклад можна розглянути підхід Бостонської консалтингової групи (Boston Consulting Group), який характеризує підприємницький портфель за такими параметрами, як відносна частка ринку й рівень зростання (рис. 1.9).