Організація керівництва. Розподіл завдань керівником

Для прийняття рішень зі спеціалізації менедзщщі необхідно знати види діяльності у зв'язку із наступною матрицею (рис. 14.3).

Горизонтальна вісь матриці — глибина діяльності, ступінь контролю, що людина здійснює над своєю діяльністю. Верти¬кальна вісь - розмах діяльності, кількість варіантів і повторень, які включені в діяльність. Кожна вісь розділена на категорії високого і низького рівнів.

Рис. 14.3. Матриця спеціалізації діяльності

Сектор 1. Там, де глибина і розмах діяльності високі, менеджеру слід вишукувати шляхи для збільшення спеціалізації - скорочення кількості і/чи ступеня контролю діяльності, чи збільшення кількості повторень.

Сектор 2. Там, де розмах діяльності високий, але глибина діяльності низька (невелика), менеджер повинен скоротити розмах діяльності шляхом виключення деяких операцій, включених у завдання так, щоб ті, що залишилися, повторю¬валися частіше. Крім того, повинна бути розпочата програма різноманітності діяльності для того, щоб нейтралізувати дисфункціональні ефекти малого рівня глибини діяльності.

Сектор 3. Там, де розмах діяльності низький, а рівень глибини діяльності високий, варто виконувати програму розширення видів робіт, шо дозволить збільшити кількість необхідних завдань і скоротити повторюваність робочого циклу. Треба домагатися більшої конкретності в стандартах і видах на майбутнє, аби скоротити невизначеність, що супроводжує діяльність з високим рівнем глибини.

Сектор 4. Там, де і глибина, і розмах діяльності низькі, менеджер повинен вводити програму, що включає як різ¬номанітність діяльності, так і розширення видів робіт. Коли перебудова діяльності неможлива, менеджерам необхідно уважно спостерігати за подібними видами діяльності, щоб виявляти і виправляти такі небажані наслідки, як часті прогули і неякісне виконання завдань. Особливу увагу також варто приділяти тому, щоб доручати спеціалізовані види діяльності тим робітникам, що справляються з ними краще.Менеджери, які вирішили урізноманітнити і розширити види діяльності, повинні пам'ятати про два застереження. Перше — хоча продуктивність може бути збільшена шляхом усунення багатьох

моментів надмірної спеціалізації, ні урізноманітнення діяльності, ні розширення видів робіт не припускають збільшення про¬дуктивності. Менеджерам не слід очікувати занадто багато від цих методів. Друге — розробка і здійснення цих програм може виявитися дорогою справою. Особливо уважно слід вивчати, чи виправ¬довують очікувані результати вкладені кошти. Для подолання негативних наслідків поділу праці в західних посібниках з менеджменту рекомендуються такі наступні дії.

1. Створювати природні робочі одиниці. Розподіляти завдання на основі кваліфікації і досвіду робітника, значущості і важливості діяльності для робітників.

2. Комбінувати завдання. Заохочувати розвиток декількох видів майстерності шляхом поєднання декількох спеціалізованих функцій в одне ціле завдання.

3. Встановлювати взаємозв'язок з клієнтом. Надавати робітникам можливості:

- мати безпосередній зворотний зв'язок щодо результатів

своєї діяльності;

- розвивати міжособистісні види майстерності і впевненість

у собі;

- брати на себе відповідальність за управління зв'язками шляхом взаємодії з клієнтами (що користуються продукцією чи послугами фірми).

4. Збільшувати автономію службовців. Надавати робітникам певну відповідальність і контроль, давати можливість їм: