Менеджмент підприємства в кризових ситуаціях (санаторій “Косів”)

–здійснюється комплексний аналіз результатів фінансової діяльності та фінансово-майнового становища підприємства, вивчити динаміку найважливіших обсягових (обсяг товарообороту, доходів, витрат, прибутку активів та капіталу) та якісних показників діяльності (рентабельності, ліквідності, оборотності, фінансової стійкості підприємства);

–оцінити ритмічність та синхронність грошових потоків;

–визначити розміри та періодичність виникнення дефіциту грошових потоків;

–визначити обсяг, структуру та час погашення зовнішніх фінансових забов’язань;

–визначити основні причини виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства;

–оцінити масштаб і можливі наслідки подальшого поглиблення кризових явищ; ймовірність та терміни виникнення ситуації банкрутства;

–здійснити аналіз і прогнозування розвитку ринкової ситуації для визначення сприятливості зовнішнього середовища для подолання кризи;

–оцінити внутрішні можливості підприємства щодо локалізації та переборення кризових явищ.

Другий етап – визначення мети та завдання антикризового управління. Результати проведеної діагностики дають можливість визначити глибину кризи, яка охопила підприємтво, а отже, дозволяє визначити мету і завдання антикризового управління. Залежно від глибини кризи такими завданнями можуть бути: виведення підприємства зі стану юридичного банкрутства; недопущення виникнення ситуації банкрутства; локалізація кризових явищ; фінансова стабілізація; запобігання повторенню кризи.

Третій етап – визначення суб’єкта антикризової діяльності. На цьому етапі роботи необхідно визначити суб’єкт, який бере на себе відповідальність за розробку і реалізацію антикризових процедур, встановити його повноваження стосовно розробки та впровадження антикризових програм.Проблематичною є розробка заходів щодо виведення підприємства з кризи тією ж самою особою ( або командою менеджерів), діяльність або бездіяльність якої зумовила її появу. Тому, як правило, успішна нормалізація діяльності можлива за умови зміни вищого керівництва або, як мінімум, шляхом залучення до розробки антикризової програми молодих кадрів середньої ланки управління. Новизна й неординарність їх мислення можуть стати серйозною підтримкою вищого керівництва, забезпечуючи розробку ефективного плану виходу з кризи.

У країнах з розвиненою ринковою економікою для виконання цієї роботи використовують позаштатних професіоналів фахівців з питань неспроможності або антикризових керуючих. Оскільки ефективність даної роботи багато в чому визначається досвідом і професіоналізмом запрошених фахівців, їх пошук і залучення до співпраці є необхідним етапом прцесу антикроизового управління.

Четвертий етап – оцінка часових обмежень процесу антикризового управління, які визначаються часом, наявним у підприємства до порушення справи про банкрутство і адміністративні обмеження повноважного існуючого керівництва. Часові обмеження антикризових процедур визначають інтенсивність поширення кризових явищ. Розуміння цього обумовлює недопущення подальшого поглиблення кризи, оскільки подолання більш глибокої кризи пов’язане із більш значними витратами і труднощами.

П’ятий етап – оцінка ресурсного потенціалу антикризового управління. У сучасній економічній літературі підприємство розглядається як система ресурсів, що взаємодіють між собою і забезпечують досягнення певних результатів, мети діяльності. Основними видами використовуваних ресурсів є: технічні; технологічні; кадрові; просторові; ресурси організаційної структури системи управління; інформаційні; фінансові.

Кожен із зазначених видів ресурсів являє србою сукупність можливостей функціонування підприємствадля досягнення стратегічних цілей його діяльності. Існуючі потенційні можливості у підприємства при найбільш ефективному використанні наявних у його розпорядженні ресурси являють собою ресурсний потенціал підприємства.