Менеджмент інновацій
Мистецтво управляти полягає, насамперед, в умінні скликати координаційну систему менеджменту, підібрати необхідний персо¬нал і використовувати придатні методи роботи.
При виникненні великої кількості координаційних зв'язків ефек¬тивним виявляється використання матричних організаційних струк¬тур, що і с модифікацією програмно-цільових структур координацій¬ного типу.
Основою матричної організаційної структури є з'єднання пози¬тивних сторін лінійно-функціональних і програмно-цільових струк¬тур, її головне завдання полягає в забезпеченні ефективної коорди¬нації діяльності учасників інноваційних програм при великій кількості горизонтальних зв'язків.
Для матричних структур характерним є призначення конкретного менеджера цільової програми. Менеджер програми не є представни¬ком визначеного підрозділу чи менеджером у рамках лінійно-функціональної структури, а виступає як менеджер, відповідальний за інноваційну програму [1].
Менеджер інноваційної програми має великі повноваження, а та¬кож несе відповідальність за координацію діяльності різних учасни¬ків з реалізації програми. Повноваження делегуються йому в рамках існуючої лінійно-функціональної структури. Передачу повноважень здійснює вищестоящий лінійний орган, що знаходиться в даній сфері координації.
Важливою складовою частиною матричної структури менедж¬менту є використання напівавтономних груп чи цільових колективів. Ці групи створюються під мету чи програму для вирішення якоїсь конкретної проблеми і користуються визначеною волею в організації своєї діяльності. Вони можуть самостійно здобувати отримані ресур¬си і розподіляти отриману продукцію, визначати усе. що відноситься до організації праці, якості продукції, змісту устаткуванню, проведен¬ня новацій, прийому на роботу. Наявність таких груп дозволяє спро¬стити ієрархію в організації і зробити структуру більш динамічною.
Важливою умовою ефективного використання груп в організації є наявність у менеджерів спеціальних знань, навичок і умінь у сфері менеджменту інноваційних процесів.
При організації групової роботи враховується наступне:
1. Сфера діяльності в організації, на яку будуть поширюватися права і відповідальність групи.
2. Формування групи під завдання, що "перетинають" лінії функ¬ціонального і лінійного керівництва.
Матричні структури менеджменту створюються, коли обрана стратегія націлена на одержання високоякісного результату за вели¬кою програмою в галузі створення продукції нового покоління і ви¬соких технологій.
Матрична департаментизація завжди є комбінацією двох органі¬заційних альтернатив: функціональної і програмної. Основним за¬вданням менеджменту в цих умовах стає підтримка балансу між дво¬ма формальними схемами організаційних структур менеджменту в матричній організації.У матричних організаціях вищий менеджмент визначає права і відповідальність обох частин організації — функціональної і про¬грамної, їй також властиві конфлікти. Тому необхідно розробляти плани і заходи розв'язання конфліктів. Важливою у цьому відношен¬ні є підготовка персоналу для роботи в групі. Програмна частина ма¬тричної організації використовується для встановлення цілей, фор¬мування планів і бюджетів програм, а функціональна частина забез¬печує ці елементи організації програми необхідними ресурсами.
Індивідуалістичний характер інноваційної організації виявляєть¬ся у вільному, відкритому і добровільному об'єднанні людей. Сама організація являє собою сукупність чи співтовариство напівавтономних утворень.
Монополія в індивідуалістичній організації заміняється поєднан¬ням конкуренції і кооперації в діяльності її членів. Це багато в чому забезпечується переходом до децентралізованих структур з "центра¬ми прибутку", едхократичних підприємницьких структур.
Замість владної ієрархії в індивідуалістичній організації панує принцип ув'язування інтересів усіх членів у рамках демократичних процесів.