Ділові взаємовідносини в апараті управління

Відмінності в манері поведінки і в життєвому досвіді. Ці відмінності також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Вам, звичайно зустрічалися люди, що постійно виявляють агресивність і ворожість і що готові заперечувати кожне слово. І от такі йоршисті особистості створюють навколо себе атмосферу загрози конфліктом. Дослідження показують, що люди з рисами характеру такими, як авторитарність, догматичність байдужі до такого поняття як самоповага. Тому вони частіше інших вступають в конфлікт. Інші дослідження показали, що відмінності в життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між представниками різноманітних підрозділів.

Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і слідством конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим співробітникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих, що нова схема оплати праці, відкоригована з продуктивністю, закликана не “вижимати соки” з співробітників, а збільшити зиск компанії і її положення серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати таким чином, що уповільнять темп роботи. Інші розповсюджені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт, - неоднозначні критерії якості, неспроможність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також подання взаємовиключаючих вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникати або посилюватися із-за неспроможності керівників розробити і довести до відома підпорядкованих точний опис посадових обов'язків.

Однак, навіть і при більшій можливості виникнення конфлікту, сторони можуть не захотіти реагувати так, щоб і далі погіршувати ситуацію. Дослідження виявили, що люди не завжди реагують на конфліктні ситуації , що можуть спричинити до малих втрат або які вони вважають небезпечними. Тобто, іноді люди розуміють, що потенційні вигоди участі у конфлікті не варті витрат. Їх ставлення до цієї ситуації виражається наступним: “у цьому випадку я вирішу його на свій розсуд”.

Однак, в багатьох ситуаціях людинаяк вважають вищезгадані дослідники (3), і ми з цією точкою зору погоджуємося буде реагувати так, щоб не дати іншому досягти бажаної мети. Справжній конфлікт часто проявлюється при спробі переконати іншу сторону або нейтрального посередника, що опонент не правий. Людина може спробувати переконати інших прийняти його позицію або заблокувати сторонню з допомогою первинних засобів впливу, таких як вимушеність, винагороджування, традиція, експертні оцінки, переконування або участі.

Деякі теорії колективу, що розробляються в нашій соціальній психології, можна розглядати як “своєрідну концепцію групової динаміки”, як справедливо відзначають дослідники. Закладена в основу цієї концепції ідея внутрішньогрупової взаємодії (і відповідні засоби групової дискусії, включеного спостереження і т. інш.) дозволяють не тільки плідно досліджувати зміни в групі, механізми згуртованості (згоди) і конфліктів, групового впливу і рішень, керівництва і лідерства, але і вирішувати зв'язані з цим серйозні прикладні задачі.

В рамках групової динаміки успішно розробляється проблема вдосконалення стилю і засобів керівництва, мотивацій, орієнтацій, поведінки і діяльності керівника, оптимізації його взаємовідносин з групою.

Проведені дослідження Д.Г.Скотта (24)свідчать про те, що причинами міжособистих конфліктів більш високого порядку можуть бути:

1. Новий стиль і засоби керівництва, відмінні від колишніх керівників, що застосовувались, це може викликати опозицію з боку певної частини співробітників;

2. Іноді виникає віковий ценз керівника різноманітного рівня управління, що може з'явитися причиною небажання або нерозуміння один одного при рішенні ділових питань, - може з'явитися причиною особистої неприязні і ускладнень у взаємовідносинах;

3. Протиставлення керівника колективу, його невміння і небажання зблизитися з неформальними лідерами;4. Відсутність чіткості і конкретності в розподілі сфер діяльності, прав, обов'язків, відповідальності співробітників рівні оплати праці.

3.2. Оцінка взаємовідносин у колективі та шляхи

попередження передконфліктних ситуацій.

Як стверджують В.П.Галицький та В.Я..Коркін у роботі “Попередження конфліктів у колективі” (2) серед умов, що будуть об'єктивно сприяти профілактиці деструктивних конфліктів, за результатами макроекономічної діяльності (співдружності країн регіону, керівництва держави), та рівня розвитку макроекономіки регіону, за належністю країни є, наприклад, стабілізація курсу національної валюти, наявність ринків збуту і т. інш., що ефективно впливає на рівень розвитку підприємництва.