Ділові взаємовідносини в апараті управління

7) недостатня відкритість та наявність конфронтації – необхідність вільної критики, обговорення слабких місць виконаної роботи, незгоди з керівництвом, позитивного суперництва;

8) недостатній професіоналізм та культура співробітників - обов’язкова відкритість в поданні своєї думки, можливість змінювати свою думку під дією аргументів, вміння керувати своїми емоціями, бажання до співробітництва, почуття відповідальності, бажання працювати, комунікабельність;

9) низькі творчі можливості;

10) неконструктивне ставлення до інших колективів.Аналізуючи вищезгадані несприятливі фактори, необхідно зазначити, що в процесі ділових взаємовідносин слід уважно вивчати усі фактори, що ведуть до розладу діяльності, щоб мати змогу їх уникати. Ми вважаємо, що налагодження колективної діяльності роботи колективу, як правило, завжди приводить до нормалізації ділових взаємовідносин. А це, в свою чергу, впливає на діяльність всього колективу в цілому і фінансову стабільність зокрема. Кожна робоча група за твердженням дослідників, і ми з цим погоджуємось – складний професійний та соціальний організм, що має саморегуляцію, зворотні вертикальні та горизонтальні зв’язки. Для неї є характерним і риси організації, а саме:

 розподілення функцій поміж співробітниками;

 посадова ієрархія, підпорядкованість;

 лояльність кожного співробітника у ставленні до своєї команди;

 система позитивних та негативних санкцій (звідки особлива роль керівника робочої групи).

Цікавим, на нашу думку, є вивчення динаміки міжособистих стосунків в системі “керівник - підлеглий”, що надано Херсі та Бланчардом. У межах цього передбачається, що з досягненням середнього (та вище) рівня професіоналізму керівника, скорочується опікання та контроль підлеглих, що розцінюється як довіра з боку керівника. Але в той же час керівник більше підтримує співробітників, вважають дослідники, надаючи підтримку впевненості у своїх силах, виховуючи у підлеглих стан самоконтролю. Такий підхід дозволяє використовувати чотири види стосунків в системі “керівник - підлеглий”, вважають дослідники Е.В. Ксенчук та М.К. Киянова у роботі “Технологія успіху” (10) :

 наказ, що оптимально у випадках низького професіоналізму, відсутності бажання підлеглого брати відповідальність на себе, відсутність готовності підлеглого до виконання завдання;

 заспокоєння на рівні запевнення у гарних наслідках, рекомендується використовувати, коли підлеглий ще не здатний, але вже внутрішньо підготував себе до взяття відповідальності;

 участь, коли співробітник здатен виконати роботу, але психологічно ще не готовий взяти на себе відповідальність;

 делегування, застосовується при високому рівні професійної зрілості, коли передбачається передання повноважень співробітнику, при слабкому керуванні їм та невеликою підтримкою.

Дослідники Е.В. Ксенчук та М.К. Киянова у книзі “Технологія успіху” (10) відзначають наступний важливий фактор – морально-психологічний клімат, що впливає на взаємостосунки та діяльність колективу. Виникаючи в процесі взаємостосунків у колективі, групова єдність, як оптимальний варіант, повинна мати позитивну направленість. В цьому випадку група відроджує кращі ділові та моральні якості своїх членів, люди горді приналежністю до даного колективу.

На нашу думку усі питання, що виникають, повинні вирішуватися по-діловому, ініціативно та творчо, сфера зацікавленості співробітників знаходиться в середині колективу .

Ми вважаємо, що соціально-психологічний клімат робочої групи суттєво залежить від сукупності взаємостосунків членів групи, що виникають у процесі спільної діяльності. Якщо формальні взаємостосунки членів групи пов’язані з посадовим статусом, підпорядковані службовим стосункам, тоді неформальні стосунки складаються такими, як відображення психологічних особливостей членів колективу. На неформальну структуру визначають автори, і ми з цим погоджуємось, впливають психологічні механізми регулювання колективної діяльності, а саме: