Колектив та управління його діяльністю

Яким же чином можна розкрити потенціал людини, що працює в організації, як допомогти її ідентифікувати себе з організацією, щоб вона докладала максимум зусиль для її процвітання? Відповідь на ці запитання прагне дати менеджмент у тій його частині, яка присвячена соціально-психологічним аспектам взаємодії людей у процесі їхньої спільної роботи. В даному розділі ми зупинимось на таких проявах цієї взаємодії як групова динаміка, взаємний вплив, влада та лідерство. Саме вони дозволяють передбачувати поведінку людей, так її спрямовувати і регулювати, щоб стала можливою ефективна співпраця, яка і дозволяє досягати поставленої мети.Те, чим люди є в організації – просто "маленьким гвинтиком", на який не зважає величезна система і який обертається вслід за нею, змінюється та розвивається з її розвитком, чи саме тим "гвин¬тиком", від наявності та продуктивної роботи якого залежить існування, функ¬ціонування та розвиток усього складного механізму – залежить від багатьох чинників. Раніше, при вивченні функції мотивації, вже зверталась увага на те, що досить успішно впливати на поведінку людей можна через систему економічних стимулів. Але форми впливу, що застосовуються у практиці керівництва людьми, не обмежуються лише суто економічними відносинами – вони включають і деякі соціально-психологічні важелі, ступінь сприйняття яких великою мірою залежить від рівня соціальної зрілості особи, її світогляду, здібностей та творчого потенціалу, психологічного клімату, що складається у колективі, де вона працює, стилю керівництва тощо.

Рис. 2. Модель включення людини в організаційне оточення

(в центрі уваги – людина)

Концептуально поведінка людини в організації може бути подана у вигляді двох моделей – з позиції взаємодії людини з організаційним оточенням та з позиції організації, що включає в себе людей, як один із кількох видів ресурсів. Перша модель може бути зображена наступним чином (рис. 2):

У цій моделі організаційне оточення включає ті елементи організаційного середовища, які взаємодіють з людиною. Стимулюючі дії охоплюють весь спектр можливих стимулів (усні та письмові сигнали, дії інших людей тощо). Людина в моделі постає як біологічна та соціальна істота із своїми потребами, досвідом, знаннями, мораллю, системою цінностей тощо. Її реакція на стимулюючу дію передбачає сприйняття цих стимулів, їх оцінку та усвідомлене чи неусвідомлене прийняття рішення про дії у відповідь. Результати роботи складаються з двох частин. Перша – це те, чого людина досягла для себе, реагуючи на стимули; які власні проблеми, що були викликані стимулюючими діями, вона вирішила. Друга – що людина зробила для організаційного оточення у відповідь на стимулюючі дії, які організація застосувала до цієї людини.

Рис. 3. Модель включення людини

в організаційне оточення з позицій організації

У випадку, коли розглядається взаємодія людини з організаційним оточенням з позиції організації в цілому, концептуальна модель цієї взаємодії виглядає таким чином (рис.3):

Ця модель показує, що організація, як єдиний організм, взаємодіючи певним чином з зовнішнім оточенням, включає людину як свій елемент у процес організаційного та матеріального обміну із цим середовищем. У даній моделі людина виступає в ролі одного із ресурсів організації, який та використовує у своїй діяльності поряд з іншими.

Якщо порівняти наведені моделі за їх ступенем їх спроможності ефективно використовувати трудові ресурси, то, без сумніву, перевага буде за першою моделлю. Формуючи систему стимулів відповідно до потреб індивіда, організація збільшує їх мотивуючу силу і це сприяє покращанню результатів роботи працівника і його розвитку, оскільки по мірі задоволення одних потреб народжуються інші, а прагнення їх задовольнити примушує працівника підвищувати свою цінність для організації. Однак така модель потребує значних зусиль менеджерів для виявлення індивідуальних потреб кожного працівника і розробки відповідної системи стимулів, що є надто затратною процедурою. Це економічно невигідно для організацій, тим більше, що в умовах високого рівня безробіття в Україні домінуючим стимулом є матеріальна винагорода, зокрема заробітна плата, надбавки та премії. Тому перша модель в основному використовується для залучення в організацію осіб, що мають найвищу кваліфікацію. Для працівників пересічних професій і низької чи навіть середньої кваліфікації, серед яких конкуренція на ринку праці особливо велика, вважається доцільнішим застосування другої моделі. Тут організація визначає свою потребу у працівниках, які здатні виконувати певну роботу з належним рівнем якості і вказує, на яких умовах вона згодна зарахувати їх до свого складу. Відсутність великого вибору примушує працівників погоджуватися на ці умови, навіть якщо вони не можуть потрібною мірою задовольнити їхні потреби. Однак надмірне захоплення цією моделлю може погано послужитись організації – працівники, що погоджуються виконувати роботу на невигідних для себе умовах, за першої ж нагоди зрадять її. Організація, яка не цінує своїх працівників, не дає їм відчуття безпеки, не може вимагати від них відданості.Таким чином, формуючи колектив фірми, її менеджери мусять усвідомлювати, що він складається не з абстрактної маси осіб, що разом працюють, а з конкретних людей з їх характерами, потребами, поведінкою, переживаннями. Одні з них займають керівні посади, інші є підлеглими, одні визначають задачі, а інші їх виконують. Але у колективі мають бути такі стосунки, така атмосфера взаємовідносин, за яких всі працівники відчували би, що їх і їхню працю цінують. Співпраця людей буде успішною, коли вони розумітимуть важливість того спільного, що їх об'єднує і відчуватимуть, що саме завдяки їхнім зусиллям воно може стати реальністю.