Управлінська культура: теоретичне поняття чи управлінська поведінка?

Безперечно, основою управління є людський аспект, оскільки будь-яка проблема організації – це проблема управління людськими ресурсами, під яким розуміємо безперервний процес впливу на колектив людей для організації і координації їх трудової діяльності задля досягнення найкращих результатів з необхідними для цього затратами.Таке управління ґрунтується на уявленні про те, що в умовах зростання глобальної конкуренції найважливішим фактором національної конкурентоспроможності стають висококваліфіковані та мотивовані людські ресурси [5, с. 131]. Оскільки основне завдання такого управління полягає в поліпшенні продуктивності не лише співробітників та організації, але і в якості їх послуг, то варто пам’ятати, що управління людськими ресурсами, за слушним зауваженням К. Баталя [6, с. 23], в жодному випадку не є просто філантропічною практикою.

Виходячи з цього постулату, для досягнення відповідності між потребами та людськими ресурсами до персоналу у сфері державного управління слід ставитися як до найціннішого ресурсу організації, необхідного для досягнення її цілей, в тому числі й стратегічних. У зв’язку з цим однією з основних проблем, що виникають у професійному та моральному житті державних службовців, є проблема індивідуалізації. Ми поділяємо думку, що „поцінування людини як неповторності в контексті державної служби веде до формування образу належного державного службовця, насамперед як людини з яскраво вираженими особистісними якостями – ініціативністю, власною позицією, повагою інших особистостей, здатністю приймати виважені рішення, реалізовувати їх на практиці та нести за них особисту відповідальність” [7, с. 125].

Зрозуміло, що такий підхід автоматично перетворює співробітників на найважливіше надбання організації, яке слід берегти, розвивати, уміло використовувати для успіху в конкурентній боротьбі. Для цього потрібно прислухатися до сподівань, очікувань та індивідуальних професійних планів кожного працівника, не забувати, що ефективність службовця завжди повністю залежить від його мотивації. Зрозуміло, що будь-які управлінські рішення, враховуючи людський аспект, мають стосуватися не стільки впливу на людей, скільки залучення їх професійних можливостей та використання їх творчого потенціалу.

Підхід до організації як до цілісної системи вимагає застосування інтегрованого підходу до управління людськими ресурсами. Така необхідність пояснюється тим, що спосіб життя організації, основні ціннісні принципи, культурне середовище, характер відносин у колективі є джерелами розвитку особи. Реалізація людини у професії – компетентність, професіоналізм, ставлення до результатів роботи, утвердження себе у творчій праці, моральна задоволеність життям у колективі, спілкуванням, відносинами, що виникають у процесі професійної діяльності, впливають як на загальну комфортність існування індивіда взагалі, так і на його моральну комфортність, які є вагомими складовими професійної діяльності [7, с. 125].

Зазначимо, що інтегрування управління людськими ресурсами (УЛР) в загальну стратегію організації є найважливішою його відмінністю від класичного управління кадрами/персоналом. Ця відмінність полягає у визнанні економічної доцільності капіталовкладень, при якій витрати на персонал класифікуються не як прикрі неминучі витрати, а як інвестиції в людський капітал, що є головним джерелом прибутку [8, с. 92]. Підтвердженням цього може слугувати досвід передових організацій світу, в яких вкладені в людські ресурси засоби у бухгалтерських звітах були свідомо переміщені з графи „витрати” до графи „капіталовкладення”.

Отже, замість досить фрагментарної структури моделі управління кадрами/персоналом із жорсткими внутрішніми правилами та безособовим характером стосунків „начальник – підлеглий”, що вимагають підкорення посаді, а не поваги до особи, що її обіймає [2, с. 62], складається система менеджменту, зорієнтована на людські ресурси та спрямована на вирішення принципово нових, довготривалих завдань підвищення економічної і соціальної ефективності роботи організації і підтримку її балансу із середовищем [9, с. 34]. За такого підходу, як слушно зауважують науковці [8, с. 92], люди перестали бути „кадрами”, тепер вони розглядаються як „людські ресурси” та головний фактор успіху, у зв’язку з чим їх цінність неухильно зростає.

Важливо, на наш погляд, не випускати з уваги і такий постулат: інкорпоруючись у площину стратегічного перспективного менеджменту, функція управління людськими ресурсами автоматично стає компетенцією посадових осіб усіх ієрархічних рівнів. Це означає, що зусилля керівників зосереджуються на залученні, відборі, просуванні, оцінюванні, стимулюванні, раціональному використанні, розвитку і збереженні в певній організації співробітників, які відповідають її потребам і стратегічним цілям [10]. Акцент робиться саме на якості залучення, набору та професійного розвитку співробітників; застосуванні колективних, групових методів організації з метою формування сприятливого клімату для делегування компетенції та відповідальності, а також для співробітництва службовців.

Безумовно, такий підхід породжує зміни як в характері кадрової політики, оскільки вона стає активнішою і цілеспрямованішою, так і в управлінській культурі посадовців. Про це свідчать дані, наведені у таблиці 1 [9, с. 33]: