Маркетинговий комплекс підприємства: напрямки його вдосконалення

Таблиця 1.1.

Матриця Бостонської консультативної групи.

Модель "Маккінзі": "Привабливість ринку - переваги в конкуренції" являє собою розвиток попередньої моделі. Матриця цієї моделі включає дев'ять позицій фірми в залежності від рівня привабливості ринку і переваги на ринку стосовно конкурентів. Найбільш характерні положення стратегій знаходяться по кутах матриці. Ж.-Ж. Ламберн запропонував багатокритеріальну матрицю для інтерпретації стратегічних позицій в умовах динаміки привабливості і конкурентноздатності ринку [66].

У зоні З рекомендується стратегія агресивного росту, у зоні А - стратегія продовження діяльності без інвестицій (деінвестування), у зоні В - стратегія селективного росту, у зоні Д - стратегія низької активності. Проміжні зони дають характеристику менш чітким стратегіям, що можуть мати місце на ринку.

Індикаторами привабливості і конкурентноздатності ринку можуть виступати різні критерії, а не тільки відносна частка ринку і темпи росту ринку. Вибір індикаторів тонкий процес, що вимагає не тільки знань, але і досвіду маркетингової діяльності і вимагає дотримання наступних умов:

•при оцінці конкурентноздатності фірми варто орієнтуватися на рівень переваг фірми в порівнянні із самим небезпечним конкурентом;

•при порівнянні індикаторів варто приводити їх до порівнянного виду за допомогою вагових коефіцієнтів;

•оцінки конкурентноздатності повинні відбивати не тільки поточний, але й очікуваний рівень індикаторів;

•аналіз повинний закінчуватися підсумковою оцінкою привабливості ринку товару і конкурентної позиції фірми на цьому ринку.М. Портер запропонував концепцію обліку п'яти конкуруючих сил ринку. Ця концепція суперництва виходить з того, що здатність фірми реалізувати свою конкурентну перевагу на базовому ринку залежить не тільки від рівня прямої конкуренції, але також від ролі конкурентних сил. Прояв конкурентних сил визначається діями потенційних конкурентів на цьому ринку, появою чи наявністю продуктів-замінників, споживачами, постачальниками і діями конкурентів усередині галузі. Саме взаємодія п'яти сил, по М. Портеру, визначає потенціал рентабельності товарного ринку. Однак ступінь проникнення в галузь, на ринок крім цих сил залежить ще і від політики в області регулювання конкуренції, що проводить держава. Тому при аналізі конкурентного середовища доцільно враховувати вплив на неї шести сил, включаючи в їхній склад і силу державної політики в області регулювання конкуренції. Прикладом організації такої політики є створення в антимонопольного комітету України, що покликаний здійснювати державну політику по розвитку товарних ринків і конкуренції, заходи щодо обмеження монополістичної діяльності в країні.

Дослідження Портера показали, що:

•як великі підприємства, націлені на оволодіння великою часткою ринку, так і невеликі спеціалізовані підприємства мають можливість досягти необхідного рівня рентабельності;

•найбільш небезпечне перебування в середній позиції на ринку;

•підприємствам, що не мають можливості для досягнення лідерства на ринку варто сконцентрувати діяльність на визначеному сегменті і шукати способи збільшення своїх переваг стосовно до цього сегмента.

У відповідності зі стартовими позиціями фірми може бути використана одна з наступних конкурентних стратегій: зниження собівартості продукції, диференціації продукції, сегментування ринку, упровадження нововведень, орієнтації на потребу ринку.

Відповідно до моделі Портера залежність між часткою на ринку і прибутковістю має U -форму (див. рис. 1.3.). З приведеної кривої видно, що підприємство з невеликою часткою ринку може процвітати за допомогою розробки чітко сконцентрованої стратегії. Підприємство, що має велику частку ринку, процвітає в результаті переваг по витратах чи диференційованій стратегії. Будь-яке підприємство може "зав'язнути в середині", якщо воно не має унікальну продукцію і переваг по загальних витратах. Відповідно до матриці Портера невелике підприємство може мати прибуток, концентруючись на якій-небудь одній конкурентній "ніші", навіть якщо її загальна частка на ринку невелика. Підприємство необов'язкове повинно бути великим, щоб мати гарні показники.