“Поняття конкурентної переваги. Підтримування конкурентних переваг фірми”

3. Інновації. Для утримання лідируючого положення строки впровадження інновацій повинні принаймні дорівнювати строкам їх можливого повторення конкурентами чи бути коротшими. Інноваційний процес дозволяє компаніям переходити до реалізації конкурентних переваг більш високого рангу та збільшувати кількість їх джерел.

Мал. 3. Три загальні стратегії по (М.Портеру):

В квадранті 1 можуть бути як дрібні фірми, так і

великі автоматизовані компанії типу General Motors,

в квадранті 2 - Volvo, 36 – Daimler-Chrysler [2, с.56].

4. Відмова від наявної конкурентної переваги для отримання нової. Відмова від конкурентної переваги важлива для реалізації стратегії, так як створює бар'єри для імітаторів. М.Портер наводить приклад фірми, що випускає лікувальне мило, котре вона розповсюджує через аптеки. Фірма відмовилась від збуту через магазини та супермаркети, відмовилась від введення в мило дезодоруючих домішок, тим самим вона створила бар'єри для імітаторів. На думку М.Портера, введення поняття "відмова від конкурентної переваги" добавляє новий вимір до визначення стратегії. Суть стратегії міститься у визначенні того, що не треба робити, в мотивованій відмові від преваги в конкурентній боротьбі.

3. Особливості збереження чи зміни конкурентних переваг

Для збереження чи, навпаки, зміни конкурентних переваг у зв'язку із змінами конкурентного середовища та вподобань споживачів необхідним є постійний моніторинг дій конкурентів та відслідковування змін споживацьких смаків.

Аналіз стану компанії концентрується на п'яти питаннях:

1. Наскільки дієва існуюча стратегія?

2. В чому сильні та слабкі сторони компанії, які в неї можливості та що є для неї загрозою.

3. Чи є ціни та витрати компанії конкурентноспроможними?

4. Наскільки є сильною конкурентна позиція компанії?

5. З якими стратегічними проблемами стикається компанія? Щоб відповісти на ці питання, експерти використовують чотири аналітичних інструменти: SWOT - аналіз, аналіз ланцюга цінностей, аналіз витрат та оцінку конкурентоспроможності.

Це основні інструменти стратегічного управління, які дозволяють виявити і плюси, і мінуси стану компанії; показують, наскільки є надійним становище компанії на ринку та чи потребує існуюча стратегія модифікації.Для того, щоб оцінити, наскільки добре реалізується існуюча стратегія, керівник повинен розпочати з усвідомлення того, що таке стратегія. Перше, що необхідно вияснити, це місце компанії серед конкурентів - чи вона спробує захопити лідерство за рахунок низьких витрат, диференціації продукції чи сконцентрує свої зусилля на певних групах споживачів та ринкових нішах. Іншим важливим моментом є границі конкуренції компанії в галузі - скільки рівнів каналів розподілу вона використовує, розміри та відмінності географічних ринків, на яких працює компанія, та груп споживачів, на яких вона орієнтується. Функціональні стратегії компанії в галузі виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів також характеризують ділову стратегію фірми. Дослідження та оцінка раціональності кожної складової стратегії - кожного кроку по щодо зміни свого положення в порівнянні з конкурентами та кожного функціонального підходу - роблять більш зрозумілою та очевидною стратегію, що використовується компанією.

Хоча є свої плюси в оцінці стратегії з якісної точки зору (її повнота, внутрішня узгодженість, логічне обґрунтування та те, наскільки вона відповідає ситуації), найкращим доказом того, наскільки є ефективною обрана стратегія, є стратегічний та фінансовий стан компанії протягом останнього періоду (в даному випадку оцінка проводиться на основі кількісних показників).