Теоретико-методичні засади організації діяльності управління конфліктами на ВАТ ДМЗ “Карпати”
6.Недотримання загальноприйнятих моральних норм, переоцінка власних можливостей недооцінка можливостей інших, неадекватність в особистому сприйнятті.
7. Порушення вікової гармонії. Йдеться про соціально-демографічні причини психологічних колізій в організації.
Розвиток конфліктної ситуації можна зобразити графічно(Рис. 1.3 ).
Рисунок 1.3- Модель конфліктної ситуації.
З рисунку видно, що наявність одного або кількох джерел конфлікту збільшує можливість виникнення конфліктної ситуації у процесі управління. Одначе навіть при великій можливості виникнення конфлікту сторони можуть не забажати реагувати так, щоб і надалі поглиблювати ситуацію.
Одна група дослідників з'ясувала, що люди не завжди реагують на конфліктні ситуації, які тягнуть за собою малі збитки, або які вони вважають не дуже небезпечними, їх ставлення до цієї ситуації відображується так: «На цей раз я дозволю йому зробити, як він хоче». Однак у багатьох ситуаціях людини реагувати так, щоб не дати ін. досягти бажаної мети.
Через конфлікт члени групи можуть опрацювати можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне втілюватись.Якщо конфліктом можна керувати за допомогою конструктивних методів, то він, без сумніву, є корисним для організації. Однак коли погіршуються робочі стосунки і конфлікт сягає межі розколу, то він стає небезпечним і його потрібно вирішувати. [7]
Шляхи подолання такого конфлікту розглянемо далі.
На рисунку 1.3 відображено загальний зв'язок між конфліктом та рівнем виконання у організації.
Рисунок 1.3 — Природа конфлікту в організації
Якщо у групі чи організації нема жодних конфліктів, то її члени можуть стати самовдоволеними й апатичними. Внаслідок цього рівень виконання та інноваційний процес послаблюються. З ін. боку, примірний рівень конфлікту між членами організації може сприяти мотивації. Творчості, інновації та ініціювати і підняти рівень виконання. Завдання для менеджера - відшукати і підтримати оптимальний рівень конфлікту, який, звичайно, залежить від ситуації та людей, які у нього втягнуті.[3]
1.3 УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТОМ
Уміння керувати конфліктом може стати вирішальним для виживання організації в цілому.
Конфлікт також змушує службовців інтенсивно спілкуватись один з одним, знати один одного трохи більше. При цьому члени колективу починають краще розуміти своїх колег, стають більш чутливими до проблем ін. людей. І нарешті, люди оцінюють необхідність розуміння норм і бажань ін. й неможливість бути вільними від суспільства, знаходячись у ньому. Жити і працювати разом непросто, цьому необхідно спеціально вчитися.
Сам по собі конфлікт не підсилює й не робить слабшої організації. Службовці й менеджери повинні керувати конфліктом, робити його максимально корисним. Але навіть ситуаціях із керованим конфліктом не треба допускати, щоб він вирував і процвітав.
Виділяються кілька ефективних способів керування конфліктною ситуацією, їх поділяють на дві категорії: структурні та міжособистісні.
До структурних способів належать: роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних та інтеграційних механізмів, встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей і використання системних винагород.
1.Роз'яснення вимог до роботи. Тут мають бути чітко встановлені такі параметри , які рівень результатів, що повинні бути досягнуті, повноваження і відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури й правила.