ТРУДОВI РЕСУРСИ ЯК СОЦIАЛЬНО-ЕКОНОМIЧНА КАТЕГОРIЯ Й ОБ'ЕКТ КЕРIВНИЦИВА

Ефективнiсть оцiнки результатiв дiяльностi. В одному дослiдженнi було встановлено, що бiльш 90% компанiй мають ту чи iншу систему оцiнки результатiв трудової дiяльностi. Однак ефективнiсть системи оцiнки визначаеться декiлькома факторами. Для початку вiдзначимо, що найбiльше часто робота пiдлеглого оцiнюеться його безпосереднiм вищестоящим начальником. Тому вiн повинний мати здатнiсть точно оцiнювати роботу, не засновуючи свою оцiнку на особистому вiдношеннi до пiдлеглого. Вiн повинний також умiти довести цю оцiнку до пiдлеглого. Це може виявитися досить важкою справою, коли робота погана, особливо, якщо начальник нiколи не проходив пiдготовки по технiцi спiлкування. Через цi потенцiйнi проблеми керiвники можуть виступати проти формальних систем оцiнки результатiв дiяльностi пiдлеглих.

Iнтенсивнi дослiдження оцiнки результатiв роботи на фiрмi «Дженерал Електрик» привели до ряду важливих висновкiв. Один з них укладаеться в тiм, що критика не е ефективним способом iнформування пiдлеглих про недолiки в їхнiй роботi. Критика часто викликае захисну реакцiю поводження. Пiдлеглий у цьому випадку бiльш заклопотаний тим, щоб захистити себе, а не суттю проблеми i не способiв полiпшення роботи. Як писала одна група авторiв, «для досягнення корисної оцiнки, потрiбно, щоб працiвники були б готовi до взаемного спiлкування i хотiли б обговорити свою роботу, не займаючи оборонну позицiю». Для цього необхiдно, щоб керiвник створив спокiйну, без яких-небудь погроз обстановку, у якiй його пiдлеглi могли вiдкрито обговорити свої проблеми, зв'язанi з результатами дiяльностi.

Керiвник повинний чiтко розумiти розходження мiж критикою й оцiнкою роботи. Критика являе собою спiлкування в одному напрямку. Для ефективної iнформацiї i належного зворотного зв'язку керiвник повинний дозволити двосторонню конструктивну дискусiю по конкретних питаннях полiпшення роботи. Так, наприклад, замiсть того, щоб сказати: «Останнi два мiсяцi ти працював огидно», можна сказати: «Джоне, наша норма на вiдходи складае 2% вiд використовуваного матерiалу. В останнiй мiсяць у тебе вiдходи склали 5%. Як ти думаеш, чому це случилося?». Звернiть увагу, що таке формулювання дозволяе керiвництву визначити, чи лежить причина в поганiй роботi даного чи працiвника отут позначилася дiя якихось iнших факторiв.Другий висновок дослiдження «Дженерал Електрик» укладаеться в тiм, що метод видачi пiдлеглим чи раз два рази в рiк iнформацiї з оцiнкою їхньої роботи неефективний. Щорiчно необхiдно планувати проведення однiеї чи двох офiцiйних сесiй по оцiнцi результатiв дiяльностi. Разом з тим оцiнку необхiдно видавати завжди, коли це необхiдно, чи щодня так часто, як цього вимагае ситуацiя. Якщо пiдлеглий працюе по новому короткостроковому проектi, то його роботу потрiбно оцiнювати два чи три рази на мiсяць. Якщо пiдлеглий не упевнений у своїх здiбностях, керiвник може обговорювати його успiхи з ним раз у кiлька днiв, щоб виховати в ньому впевненiсть у собi. З досвiдченими, упевненим i перевiреним працiвниками керiвник може розмовляти в мiру необхiдностi для пiдтримки контролю над ними.

Третiй висновок дослiдження «Дженерал Електрик» укладався в тiм, що не слiд обговорювати питання про оцiнку результатiв дiяльностi i зарплатi одночасно. Силу i слабiсть пiдлеглого краще обговорювати на окремих зустрiчах з ним а не разом з адмiнiстративними мiрами, що стосуються зарплати.

Дуглас Макгрегор настiйно виступае на користь оцiнки трудової дiяльностi, орiентованої на результати працi. Вiн затверджуе, що традицiйнi оцiнки не е адекватними, оскiльки вони сфальцьованi на основних рисах характеру, таких як iнiцiатива, здатнiсть спрацьовуватися з колективом, надiйнiсть, вiдносини з людьми. Це змушуе керiвника бути упередженим, а не об'ективним. Разом з тим, якщо пiдлеглi говорять, що в нього поганi вiдносини в колективi, те це несе дуже мало iнформацiї про те, що ж вiн чи вона роблять не тому що треба i що ж треба робити iнакше. Замiсть цього, затверджуе Макгрегор, керiвник i пiдлеглий разом повиннi визначити погодженi цiлi, що будуть використаний як стандарт для майбутнiх оцiнок. Коли конкретнi цiлi установити неможливо, керiвник повинний видати пiдлеглi iнформацiю, у якiй описувалося б його бажане поводження, а не властивостi чи характеру розпливчастi виробничi цiлi.

Для досягнення максимальної точностi оцiнки результатiв трудової дiяльностi бажано, щоб спiвбесiда носила двостороннiй характер. Працiвник повинний мати можливiсть вiльно обговорювати, чому його робота не вiдповiдае стандарту, що могло послужити причиною цього i що буде почато для виправлення положення.

I, нарештi, керiвник повинний намагатися сприймати роботу пiдлеглий як можна бiльш об'ективно.

Коли, наприклад, керiвника просять дати оцiнку своїм пiдлеглим по якихось властивостях їхнього характеру (надiйнiсть, вiдносини з людьми i o.a.), те в рейтингах виявляеться ефект «ореола», тобто якась особа одержуе тi самi оцiнки по усiх властивостях характеру, хоча якiсь риси в нього яскравiше вираженi, а якiсь немае.

Було також вiдзначене, що однi керiвники мають тенденцiю давати усiм високi оцiнки, iншi ж, навпаки, — низькi, що ще бiльше знижуе точнiсть i кориснiсть оцiнок роботи.