ТРУДОВI РЕСУРСИ ЯК СОЦIАЛЬНО-ЕКОНОМIЧНА КАТЕГОРIЯ Й ОБ'ЕКТ КЕРIВНИЦИВА
Жiнки — резерв управлiнських кадрiв. Багато органiзацiй створили програми по пiдготовцi керiвних кадрiв i просуванню їхнiй по службi, нацiленi на залучення жiнок як джерело поповнення управлiнських кадрiв. Як говорить професор Уэнделл Френч, «основнi причини непропорцiйного представництва жiнок серед керiвникiв мають глибокi коренi в культурi i виражаються в цiлому рядi забобонiв, що склалися в чоловiкiв-керiвникiв стосовно жiнок». До таких забобонiв вiдносяться, наприклад, що випливають припущення: 1) жiнки, виходячи замiж, залишають роботу; 2) жiнки не будуть працювати, поки в них маленькi дiти; 3) жiнки незатишно почувають себе у свiтi чоловiкiв, а коли вони в нього попадають, те чоловiка починають вiдчувати незручностi; 4) жiнки — ненадiйнi працiвники, вони занадто емоцiйнi i можуть зiрватися в кризовiй ситуацiї; 5) жiнок-керiвникiв не можна перевести в iнший мiсто, якщо їхнiй чоловiки мають аналогiчну чи кращу роботу.
У бiльшiй своїй частинi приведенi заяви заснованi на старих забобонах i дезiнформацiї чоловiкiв. Останнi дослiдження прямо вiдкидають їхнiй чи ставлять пiд питання. Дослiдження, проведене серед чоловiкiв i жiнок-керiвникiв пiдприемств роздрiбної торгiвлi, не показало значного розходження в таких стимулах працi, як престиж, почуття вiдповiдальностi, зарплата, рiст по службi, почуття задоволення . Ще одне дослiдження, що охопило 1000 керiвникiв-чоловiкiв i 1000 керiвникiв-жiнок, показало, що в принципi немае нiяких особливих розходжень у тiм, як вони керують. До встановлених розходжень вiдносилося те, що жiнки бiльше пiддаються мотивацiї до роботи, а чоловiки бiльш вiдкритi i вiдвертi зi своїми колегами.Деякi з програм, спрямованих на збiльшення частки жiнок-менеджерiв i пiдвищення ефективностi їхньої роботи, передбачають: 1) розвиток належного розумiння специфiки поводження осiб обоего пiдлоги на робочому мiсцi; 2) надання допомоги жiнкам в усвiдомленнi деяких психологiчних i соцiально-етичних бар'ерiв на шляху до виконання керiвних ролей; 3) навчання прямому i твердому стилю спiлкування з чоловiками i жiнками; 4) навчання методам створення «мережi пiдтримки» i розвитку основи влади в органiзацiї; 5) участь у традицiйних програмах пiдготовки адмiнiстративно-управлiнських кадрiв.
3. ПIДВИЩЕННЯ ЯКОСТI ТРУДОВОГО ЖИТТЯ
3.1. Задоволення працiвника своею працею
Одна з найбiльш важливих останнiх розробок в областi керування людськими ресурсами зв'язана зi створенням програм i методiв пiдвищення якостi трудового життя. Дж.Р.Хекман i Дж.Ллойд Саттл визначають якiсть трудового життя як «той ступiнь, до якого члени виробничої органiзацiї можуть задовольнити свої важливi особистi потреби за посередництвом їхньої роботи в цiй органiзацiї».
Висока якiсть трудового життя повинне характеризуватися наступним:
1. Робота повинна бути цiкавої.
2. Робiтники повиннi одержувати справедливу винагороду i визнання своеї працi.
3. Робiтниче середовище повинне бути чистої, з низьким рiвнем шуму i гарною освiтленiстю.
4. Нагляд з боку керiвництва повинний бути мiнiмальним, але здiйснюватися завжди, коли в ньому виникае необхiднiсть.
5. Робiтники повиннi брати участь у прийняттi рiшень, що торкаються їх i роботу.
6. Повиннi бути забезпеченi гарантiя роботи i розвиток дружнiх взаемин з колегами.
7. Повиннi бути забезпеченi кошти побутового i медичного обслуговування.
Якiсть трудового життя можна пiдвищити, змiнивши будь-якi органiзацiйнi параметри, що впливають на людей. Це включае децентралiзацiю влади, участь у питання керiвництва, навчання, пiдготовку керiвних кадрiв, програми керування просуванням по службi, навчання працiвникiв методам бiльш ефективного спiлкування i поводження в колективi. Усi цi мiри спрямованi на те, щоб дати людям додатковi можливостi для задоволення своїх активних особистих нестаткiв при одночасному пiдвищеннi ефективностi дiяльностi органiзацiї.
3.2.Совершенпствование органiзацiї працi