Вітчизняний і зарубіжний досвід реструктуризації
Стратегічна реструктуризація підприємства (організації) за¬безпечує довготермінову його (її) конкурентоспроможність. Для досягнення такої конкурентоспроможності необхідне визначення стратегічної мети підприємства, розробка стратегічної концепції розвитку, а також напрямів та інструментів реалізації цієї мети. Отже, реструктуризації підприємства передує оцінка його стану. Проте й аналіз, і реформування можна проводити, якщо маємо все¬бічно обґрунтовану мету реструктуризації, яку можна сформулю¬вати (беручи загалом) таким чином: продукція підприємства має відповідати поточному платоспроможному попиту. Підприємство, що задовольняє цю вимогу, з одного боку, зберігає централізова¬ний контроль у найбільш важливих сферах діяльності, а з іншого — відроджується завдяки проведенню активної науково-технічної та ринкової стратегії в межах кожної товарної групи. Як правило, кризовий стан підприємства зумовлений не однією, а багатьма при¬чинами, їх буває то більше, що більш повільною є реакція суб'єктів господарювання на зміну типу господарської системи.
Організаційно-правовий вид реструктуризації характери¬зується процесами комерціалізації, корпоратизації, зміни організа¬ційної структури та власника державних підприємств.Технічну реструктуризацію пов'язано із забезпеченням тако¬го стану підприємства, за якого воно досягає відповідного рівня виробничого потенціалу, технології, «ноу-хау», управлінських на¬вичок, кваліфікації персоналу, ефективних систем постачання й логістики, тобто всього того, що дає підприємству змогу виходити на ринок з ефективною та конкурентоспроможною продукцією.
Економічна життєздатність досягається, коли продукція підприємства, його капітальні та поточні витрати, рівень продажу й цінова політика забезпечують такий рівень економічної рента¬бельності підприємства, що відповідає сучасним умовам господа¬рювання.
Після досягнення фінансової життєздатності суб'єкт господа¬рювання матиме таку структуру балансу підприємства, за якої по¬казники ліквідності і платоспроможності задовольняють вимоги ринку, а також позбудеться проблем із виплатою кредитів, відсотків за них чи з погашенням інших боргових зобов'язань тощо.
Управлінську реструктуризацію зв'язано з підготовкою та перепідготовкою персоналу з орієнтацією на конкурентоспромож¬не функціонування підприємства, зміну його організаційної струк¬тури, менеджменту, технологічної, інноваційної та маркетингової політики.
Природа й міра необхідної реструктуризації залежать від ха¬рактеру проблем підприємства. Іноді підприємство потребує лише часткової або так званої обмеженої реструктуризації для віднов¬лення економічної та технічної життєздатності. При цьому підприє¬мство встановлює для себе певні стандарти (орієнтири), які е кінце¬вою метою реалізації відповідного типу реформування. Такими орієнтирами можуть бути рівень фінансового лівериджу (співвідно¬шення позикових і власних коштів), розмір робочого капіталу підприємства, а також коефіцієнт покриття боргів.
Для досягнення встановлених значень можуть використовува¬тися такі заходи: реструктуризація (переоформлення) боргів, до¬даткова емісія цінних паперів, переоцінка активів, зниження дебі¬торської заборгованості тощо. Коли проблеми підприємства є більш суттєвими, тоді підприємство потребує «усебічної» реструктури¬зації. Очевидно, що цей тип реформування включає й фінансову реструктуризацію.
«Усебічна» реструктуризація охоплює розробку нової організа¬ційної структури, відповідної продуктової, трудової, технічної та технологічної політики, зміни в менеджменті, організації тощо. Реструктурування підприємства в такий спосіб триває здебільшого до трьох років.
У процесі обґрунтовування видів, форм та ступеня реструкту¬ризації необхідно насамперед глибоко проаналізувати техніко-економічну й фінансову ситуацію. Перше питання, на яке необхід¬но знайти відповідь, — це визначити (встановити) вид продукції, що його вироблятиме підприємство після реструктуризації для відновлення свого потенціалу та нормального функціонування. Цьо¬му передує аналіз усіх напрямів діяльності підприємства за кри¬терієм конкурентоспроможності продукції (ціна, якість), ринкової частки, структури витрат і прибутковості. Передовсім аналізують такі альтернативи:
• якщо прибутковість виробництва певної продукції не можна відновити з причин її низької якості, застарілої технології, високої собівартості, низького рівня використання виробничої потужності, яка унеможливлює економію на масштабах тощо, то виробництво треба припинити;