Організаційна структура інформаційно-обчислювальної фірми

7. Наочну схему структури треба виконувати з дотриманням певних правил. Черговість розташування виробничих або управлінських одиниць по горизонталі зліва направо має максимально відображати їх технологічну послідовну участь у виробничому процесі та кооперацію. Суцільні лінії, що означають лінійне підпорядкування, мають бути тільки вертикальними, штрихові — відображати функціональні та інформаційні зв’язки — кооперацію виробничих одиниць і працівників апарату у виконанні визначених функцій. Працівники та одиниці одного рівня (наприк¬лад, начальники відділів) на схемі розташовуються на одній горизонтальній лінії.

8. Ознакою доброго балансу відповідальності, прав і компетенції працівника є мінімум його звернень до свого керівництва: він знає, як і що робити, його прав для цього вистачає. Але якщо працівникові для виконання своїх обов’язків потрібні ресурси, що не знаходяться в його підпорядкуванні, або якщо виникають непереборні для нього перешкоди, то відповідними повноваженнями має бути наділений його безпосередній начальник. Якщо ж останній такими правами не наділений, то він у дійсності не є начальником для підлеглого і розробник організаційного проекту повинен усунути його зі структури.

9. За проектування апарату управління компанії доцільно максимально суміщати посади керівних осіб по вертикалі (наприклад, віце-президент компанії одночасно може бути директором одного з її філіалів). Робота одного фахівця на двох взаємопов’язаних вертикальних рівнях дає змогу:

скоротити чисельність персоналу;

підвищити продуктивність праці;

глибше розуміти роль і правильніше оцінювати роботу філіалу з позицій інтересів всієї компанії;

вирішувати питання на верхньому рівні компанії в інтересах філіалу;

підвищити компетентність вищого управлінського апарату компанії за рахунок його постійного зв’язку з виробництвом;

розширити самостійність філіалу, оскільки його директор, як віце-президент компанії, має ширші права;

краще знати стан і проблеми виробництва, оскільки вищий управлінський ешелон компанії не відривається від нього, не замикається в конторському середовищі.10. У середній ланці управління потрібно практикувати поєднання посад по горизонталі як усередині відділів, так і між відділами, що мають тісні коопераційні зв’язки (наприклад, фінансовий відділ і бухгалтерія). Подібне поєднання всередині відділів дає змогу готувати заступників на випадок звільнення з підприємства основного працівника або його тривалої відсутності (наприклад, через хворобу). У кожного працівника має бути дублер, причому найбільший ефект досягається, коли вони дублюють один одного, обмінюючись при цьому досвідом і надаючи взаємодопомогу.

11. Під час комплектування робочих місць і чисельності апарату управління середньої ланки потрібно керуватися «ефектом відсутності». Сутність його полягає у тому, що тимчасова відсут¬ність працівника відразу позначається на роботі підрозділу внаслідок розриву виробничих або інформаційних зв’язків, через що блокується і зупиняється виробництво. Чим швидше це виявиться, тим більша потреба у даному працівникові (або його робочому місці). Якщо ж без нього виробництво діє і робота його «чекає», то це робоче місце не дуже потрібне.

12. Цей самий принцип щодо керівників відділами і службами середньої ланки і філіалів компанії формулюється як афоризм: «Відпустка у керівника має бути досить тривалою, щоб його підлеглі відчули труднощі в роботі через його відсутність, але не бути настільки тривалою, щоб підлеглі відчули можливість справитися і без нього».

13. Кількість підрозділів компанії або осіб, підлеглих одному керівникові, — найважливіше питання. Щодо нього найпоширенішими є такі два погляди:

нормативів бути не може;