Управління зовнішньоекономічною діяльністю
б) Пріоритети у плануванні ринкової стратегії. Просте та ясне визначення цілей, як і точна оцінка наявних ресурсів, є важли¬вою передумовою успішного виходу на зовнішні ринки. Дуже часто можливості, що виникають на зовнішніх ринках, не узгоджуються ні з цілями, ні з ресурсами. Ринок може пообіцяти заманливі прибутки у короткостроковому періоді, даючи при цьому нестійкі перспективи у довгостроковому. Таким чином, необхідно достатньо ясно визначи¬ти цілі, аби підприємство не потрапило у програшну ситуацію.
Після цього пріоритет треба віддати співставленню потреб та існуючих засобів. Перш за все потрібно, щоб працівники підприємства були безпосередньо зацікавлені в участі у міжнародній діяльності. Тільки за цієї умови вони будуть спроможними вийти за межі звич¬них схем ресурсовикористання, «набутих» у попередні роки господа¬рювання.
Випадкові рішення можуть виявитися вдалими, але тільки постій¬не та цілеспрямоване планування дозволяє досягнути оптимальної віддачі від інвестицій, завжди віддаленої і неминуче запізнілої по¬рівняно з прогнозом.
Поведінку управлінського персоналу в умовах зовнішньоеко¬номічної експансії підприємства можна позначити у вигляді схеми ЕПРГ (етноцентризм, поліцентризм, регіоноцентризм, геоцентризм).
Етноцентризм. Етноцентричне підприємство розглядає свій міжнародний розвиток як вторинне щодо «внутрішньої експан¬сії», а зовнішній ринок - як «пожирача» надлишків продукції. Підпри¬ємство схильне до централізації основних маркетингових рішень і має тенденцію відтворювати на зовнішніх ринках політику та проце¬дури, що використовуються спочатку на внутрішньому ринку.
Поліцентризм. Підприємство визнає важливість специфічних чинників, які впливають на його міжнародну діяльність, а також вплив цієї діяльності на оборот капіталу та рентабельність. Для повної гарантії найкращого врахування названих факторів до¬пускається високий ступінь автономії, навіть незалежності, щоб для кожної країни виробити свою політику. Таким чином, маркетинг здійснюється на територіальній основі й акцент робиться не стільки на нинішній чи довгочасній подібності ринків, скільки на відмінностях між ними.
Регіоноцентризм і геоцентризм. Ці два поняття означають певну ступінь зрілості у сприйнятті підприєм¬ством своєї міжнародної діяльності. Регіоноцентризм розглядає світ як сукупність ринків, які мають деякі спільні характеристики. Геоцентризм трактує світ як єдиний ринок.Ці два підходи дозволяють здійснювати політику, що узгоджує загальні умови ринку з нюансами його конкретного освоєння. Деякі рішення приймаються для світового ринку загалом - єдина марка продукції, загальна тональність реклами, тоді як інші рішення стосу¬ються регіонів (спеціальний асортимент, збутові мережі, політика цін і т.д.). Саме на цих двох стадіях можна виділити ефективну стандартизацію процедур і застосування розробленої ринкової стра¬тегії та поведінки в окремих сегментах світового ринку.
Отже, планування стратегії фірми - не тільки наслідок складних ситуацій на ринку та в управлінні. Вона проявляється залежно від ділової етики та ступеня зацікавленості у зовнішньоекономічній діяльності.
Планування ринкової стратегії залежить також від рівня інтер¬націоналізації підприємства. Підприємство-новачок насамперед праг¬не вибрати найадекватніший ринку товар і встановити оптимальну ціну. Досвідчене ж підприємство переважно турбується про вирішен¬ня на зовнішньому ринку проблем рівноваги ресурсів, що використо¬вуються, запуску чи зняття з виробництва продукції, впровадження на ринках своєї продукції чи відходу з них. У обох випадках слід звертатися до формалізованих процедур планування - його фаз.
в) Фази планування стратегії фірми. Процес планування стратегії фірми охоплює такі фази.
Фаза аналізу та вибору ринків залежно від цілей і ресурсів підприємства. На будь-якому ступені залученості у зовнішньоекономічні зв'язки під¬приємство мусить постійно підтримувати стійку відповідність між наявним досвідом, товарами, що випускаються, своєю культурою, своїми цілями та характеристиками різних ринків. З цією метою важливо виділити критерії вибору (мінімальний потенціал, ймовірний період окупності, певний рівень поточного прибутку і т.д.). Ці кроки виявляються ефективними тільки в тому разі, якщо під час освоєння зовнішніх ринків підтримуються постійні зусилля для отримання інформації та контролю за реалізацією проектів. Ці зусилля дозво¬ляють підприємству отримати дані, потрібні для точної оцінки по¬тенціалу, ризику та можливостей, для адаптації пропозицій і можли¬вих комерційних рішень про початок компанії на даному ринку.
Фаза адаптації пропозиції. Мета цієї стратегічної фази - вимір ступеня адаптації різних елементів (товару, ціни, сис¬теми збуту, комунікації) для визначення належного обсягу пропозиції-Одна з проблем стосується культурного середовища пропонованого продукту: вимір цього феномену ідентифікації, способу споживання, частоти покупок тощо.