Аналіз діяльності конкурентів
Подібні досьє створюють також щодо товарів-конкурентів. Оскільки назв товарів, навіть у межах номенклатури товарів підприємства, може бути дуже багато, то слід прийняти рішення про обмеження їхньої кількості (включати в досьє товари, кращі від товарів підприємства, чи навпаки, ті, які поступаються їм).
Форма оцінки конкурентів (додаток 3.2.) є ще одним інструментом визначення конкурентної ситуації на ринку і дозволяє: вивчити сильні і слабкі сторони конкурентів; оцінити позицію компанії серед конкурентів; визначити розстановку конкурентів в галузі (лідер, претендент на лідерство, слідуючий за лідером, середній, такий, що займає певну нішу) [284].
Оцінка конкурентів починається із збору всієї доступної вторинної інформації. Тільки після цього проводиться збір первинної інформації (наприклад, результати анкетування). Результати оцінки конкурентів використовуються для розробки стратегії конкуренції, плану заходів щодо посилення власних слабких сторін і протидії сильним сторонам конкурентів.
Методологічні основи оцінки конкурентів
1.Визначення факторів, які можуть забезпечувати компанії конкурентна перевага. На кожному ринку або сегменті існують свої правила і, відповідно, свої ключові чинники успіху (КФУ), які забезпечують компанії перевагу на ринку. У колонці 1 (див. табл.) пропонується широкий, але не повний перелік КФУ. Для оцінки компаній-конкурентів із запропонованих чинників вибираються тільки ті, які дійсно приносять клієнтам найбільшу цінність, а компанії - конкурентну перевагу (визначаються за наслідками дослідження поведінки споживачів).
2.Визначення ваги чинника (колонка 2). Даний показник відображає значущість фактора для клієнта, його роль в завоюванні переваги над конкурентами для компанії. Вага кожного з оцінюваних чинників визначається за наслідками дослідження переваг клієнтів, при цьому сума ваги всіх чинників повинна дорівнювати 100 балам.
3.Оцінка реалізації КФУ у компаній-конкурентів (колонка 3). Ступінь успішності реалізації КФУ компаніями-конкурентами відповідно очікуванням споживачів. Визначається суб'єктивно за шкалою в 0,1-1 бал.
4.Визначення підсумкової оцінки кожного КФУ у компаній-конкурентів (колонка 4) - добуток ваги фактора і привласнених йому балів.
5.Визначення загального оцінного показника компаній-конкурентів (останній рядок таблиці) - сума підсумкових оцінок ключових чинників для кожної компанії. Компанія, що набрала максимальну суму, є лідером на ринку, володіє найсильнішою конкурентною позицієюГоловна проблема при аналізі конкурентів пов'язана зі складністю виділення об'єкту дослідження, оскільки проводити спостереження за всіма конкурентами, особливо якщо їх чисельність дуже велика, практично неможливо. Запропонована М. Портером ідея виділення стратегічних груп конкурентів за допомогою проведення їх сегментації дозволяє зробити процес аналізу конкурентів більш керованим [1; 299; 225]. Карта стратегічних груп — схематичне зображення на двовимірній площині структури галузі у розрізі груп підприємств–конкурентів, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних конкурентних переваг і однаковими методами, здійснюючи аналогічні стратегії з використанням аналогічних ресурсів. Підприємства, що належать до однієї стратегічної групи, можуть мати наступні ознаки спорідненості: порівнювана номенклатура продукції; однакові типи каналів розподілу продукції; подібний ступінь вертикальної інтеграції; аналогічні сервіс та технічна допомога, що надаються покупцям; використання практично тотожних якостей та характеристик продукції в розрахунку на споріднені типи та потреби покупців; інтенсивне використання реклами у засобах масової інформації; залежність від ідентичних технічних підходів; однакові ціни та якість продукції. Чим ближчими є параметри у підприємств-конкурентів, тим ретельніше слід вивчати їхню діяльність, оскільки саме вони є основними конкурентами.
Особливості стратегічних груп: зміна ринкових умов здійснює різний вплив на різні стратегічні групи; стійкість становища кожної групи на ринку впливає на потенціал її прибутку; висота бар'єрів входу в різні стратегічні групи неоднакова; приєднатися до одних груп легше, ніж до інших; можливість диктувати умови постачальникам і покупцям, також як і ймовірність конкуренції з боку товарів-замінників з інших галузей, для різних стратегічних груп неоднакова; чим більше стратегічних груп в галузі, тим вищий ступінь конкуренції, оскільки фірми вимушені конкурувати як усередині своєї групи, так і між групами (однак фірми, що належать одній групі, є близькими конкурентами, тоді як фірми із стратегічних груп, далеко віддалених один від одного на карті, можуть практично не складати конкуренцію одна одній).
Аналіз конкурентів за допомогою карти стратегічних груп виконується в такій послідовності: