Сутність та cфера застосування SWOT-аналізу
Загальна результативність складається на основі існуючих на підприємстві звітів (річних, квартальних, місячних). Можуть використовуватись різноманітні показники, як фінансові, так і статистичні згідно з системою, що діє на фірмі.
На основі проведеного аналізу для виявлення найбільш впливових чинників Дж. Вільсон запропонував матрицю, за допомогою якої визначається вплив фактора на організацію та ймовірність посилення його впливу.
При проведенні SWOT-аналізу необхідно визначити не тіль¬ки можливості та загрози зовнішнього середовища організа¬ції, але й виявити ймовірність використання та вплив обраних можливостей та загроз на результати діяльності організації. Спочатку оцінюють ймовірність використання можливостей та їх вплив на діяльність організації, бу¬дують матрицю можливостей.
Аналогічно здійснюється аналіз загроз та будується матриця загроз. Наслідки, до яких може призвести реалізація загроз, можуть проявитися через руйнування організації, при¬ведення організації до критичного стану, важкого стану або легких пошкоджень. Виявлення в процесі аналізу факторів, які класифікуються як загрози зовнішнього середовища, записують на полях матриці.
Наступним етапом SWOT-аналізу є оцінка факторів внутрішнього середовища організації. Для цього викорис¬товують метод визначення профілю внутрішнього середовища. Для кожного фактора приводиться експертна оцінка його вагомості.
Проведений аналіз факторів внутрішнього й зовнішнього середовища та ранжування їх по рівню впливу на діяльність організації дозволяє сформувати конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей. Встановлення зв'язків між найбільш впливовими слабки¬ми і сильними сторонами організації, загрозами і можливостя¬ми зовнішнього середовища - заключний етап процесу SWOT-аналізу. Для встановлення взаємозв'язків будується матриця SWOT-аналізу.
Основні аспекти інвестиційних рішень у стагнуючих галузях.
Стагнація - період нульового, вкрай низького або негативного економічного росту, період низької активності на ринку. З позиції стратегічного аналізу стагнуючими (занепадаючими) вважаються ті галузі, котрі протягом тривалого часу переживають абсолютний спад рівнів збуту. Тому занепад слід трактувати не лише як рису бізнес-циклу або інших короткочасних періодичних процесів, таких як вибухи дефіциту матеріалів, а бачити в ньому відображення реальної ситуації, необхідної для вироблення стратегії для закінчення гри. Занепадаючі галузі існували завжди, але реальність цього важкого структурного середовища, можливо, зросла із сповільненням світо¬вого економічного зростання, товарного заміщення внаслідок швидких темпів інфляції вартості та безперервних технологічних змін у таких галузях, як електроніка, комп'ютерна техніка та хімічна промисловість.
Фаза занепаду бізнесу харак¬теризується в моделі життєвого циклу як період стиснення границь, очищення товарних номенклатур, спаду науково-дослідної роботи та реклами і скорочення кількості конкурентів. Загальноприйнятим стратегічним заходом на час занепаду є стратегія "жнив", тобто утримання від інвестицій та накопичення максимальних готівкових сум з бізнесу, в очікуванні неминучого дивестування. Моделі то¬варних переліків, звичайно, вживані для сучасного планування, під¬водять до такого ж висновку стосовно діяльності в умовах занепаду: слід не вкладати капітал у несприятливі, повільно зростаючі ринки, а вивільняти готівку.Вивчення широкого спектру занепадаючих галу¬зей свідчить, що природа конкуренції в період занепаду, як і наявні для фірм, що борються із занепадом, стратегічні альтернативи, є значно складніші. Галузі істотно відрізняються способом конкурен¬тної реакції на спад; одні галузі досягають похилого віку, тоді як для інших характерні жорсткі бойові дії, тривалі періоди надміру та значні оперативні втрати. Так само різняться і вдалі стратегії. Деякі фірми зібрали "рясний урожай" завдяки стратегії потужного реінвестування в занепадаючі галузі, які пізніше стали справжніми "дійними коровами". Інші спромоглися уникнути втрат, яких за¬знали їх конкуренти, вийшовши з галузі ще до перших ознак за¬непаду, не "жнивуючи".
Аналіз стратегії у фазі занепаду обертається навколо дивестування та "жнив", але тут фактично існує ряд стратегічних аль тернатив, хоча не всі вони обов'язково доцільні в певних конкреї них галузях. Ряд стратегій можна для зручності укласти в терміни чотирьох базових підходів (як показано на схемі1) до супер¬ництва в період занепаду, якими фірма може користуватись ви¬бірково або, в деяких випадках, послідовно. На практиці відмінності між ціми стратегіями рідко бувають чіткими, але корисно обго¬ворити, зокрема, їхню суть та цілі. Ці стратегії значно відрізняються одна від одної не лише метою, яку вони переслідують, але й своїми інвестиційними розрахунками. У стратегіях "жнив" та дивестування бізнес керується в напрямку дивестування - класичної цілі занепадаючих галузей. Проте у стратегіях лідерства та ніші фірма може фактично здійснювати інвестиції у зміцнення свого становища в занепадаючій галузі.