Американський досвід управління персоналом
Разом з тим обговорення підсумків оцінки чи прямо побічно використовують для обґрунтування виробничої програми, цільових показників роботи підрозділу, тобто використовують у рамках системи управління по цілям. У корпорації "Ксерокс", наприклад, обговорення підсумків оцінки виводить на задачі (індивідуальні цільові показники) працівника на наступний період. Цільові показники діяльності встановлюють після підведення підсумків оцінки на початку наступного року, потім їх затверджують на вищестоящому рівні управління, і вони стають базою порівняння при підведенні підсумків рік по тому. Загальні цільові настанови, обумовлені на вищестоящому рівні управління, безпосередньо перетворяться в показники, за досягнення яких відповідає той чи інший працівник. Це дозволяє перейти від розпливчастих і нерідко суперечливих вимог до строго індивідуальної відповідальності.
Особлива увага приділяється методичній стороні процедур оцінки, і зокрема проведенню співбесід. Дослідження, що проводилося в компанії "Дженерал електрик", що застосовує оцінку з 1960 р., містило висновок про те, що уміння, з яким начальник проводить обговорення підсумків оцінки з підлеглими, є ключовим чинником, від якого залежить, чи ефективна програма оцінки в стимулюванні позитивних змін у трудовій діяльності. Більшість корпорацій здійснює цільове (хоча б короткострокове) навчання керівників усіх рівнів навичкам оцінки діяльності підлеглих.
Одна з задач обговорення полягає в тому, щоб запобігти оборонне поводження оцінюваних працівників, що відмовляються визнавати недоліки, думати про поліпшення власного стилю управління. Фахівці в області психологічних наук наполягають на доданні обговоренню підсумків оцінки конструктивного характеру, пропонують для цього спеціальні методичні прийоми.
Важливою методичною вимогою є концентрація обговорення підсумків оцінки на самій діяльності працівника і можливостях її поліпшення. Можуть бути порушені питання кар'єрних устремлінь і інші, утримуючі стимули переважно морального порядку, за допомогою яких розраховують зміцнити позитивні установки, готовність працівників до додаткових зусиль. Матеріальні винагороди (виплата премій, зміна ставок оплати), навпроти, планують через один — три місяці після обговорень за підсумками оцінки. Тим самим обходять перешкоди, що можуть перешкодити прийняттю напружених зобов'язань працівниками на найближчий рік. У "Контрол дейта" така практика існувала вже в 70-і рр., у фірмі "Ксерокс" — з 1983 р.
Багато фірм у минулому застосовували пряме ранжирування працівників (від кращого до гіршого), що було джерелом терть і конфліктів. Сьогодні, як правило, корпорації відмовляються від такої практики. Деякі з них йдуть ще далі. Так, у фірмі "Ксерокс" відмовилися від виведення загальної бальної оцінки результатів праці, що застосовувалася понад 20 років. Замість її складають коротке описове резюме підсумків діяльності працівника. Однак часто кількісні оцінки переносять у закриту частину оцінної форми.
Рекомендації психологів по проведенню співбесід зводяться до наступного. Обговорення підсумків оцінки проходить в індивідуальному порядку і звичайно віч-на-віч. Бесіда повинна бути розрахована не менш чим на годину, не перериватися сторонніми справами і чиїмсь утручанням. Підкреслюється уміння використовувати обговорення для одержання керівником цікавлячої його інформації і спільного виявлення і рішення проблем, що стосуються даного працівника і діяльності всього підрозділу. Вважається особливо важливим, щоб керівник конкретно знав роботу підлеглого, мав у своєму розпорядженні приклади, що переконливо розкривають як результати праці, так і особистісні фактори. Критика повинна бути звернена на результати праці, а не на оцінюваного працівника.Розробка заходів щодо поліпшення роботи оцінюваного персоналу висувається в теоретичних розробках сьогодні навряд чи не на перше місце, їй віддається перевага перед такими функціями оцінки, як визначення місця працівника серед інше оцінюваних, виявлення позитивних сторін і недоліків у його діяльності для встановлення оплати і виявлення кандидатів на звільнення. Однак обстеження в корпораціях показали, що керуючі насамперед виявляють цікавість до скорочень персоналу і розподілу винагород, у меншому ступені — до виявлення сильних сторін у діяльності працівників і менш усього — до оцінки перспектив просування і рекомендаціям по покращенню роботи підлеглих. Тому в практиці оцінки нерідко найбільше ретельно обґрунтовані негативні висновки, тоді як обговоренню підсумків оцінки з працівником і виробленню необхідних рекомендацій керуючі приділяють мінімальний час. Одна з головних функцій оцінки діяльності працівників — визначення контингенту персоналу, за рахунок якого варто проводити скорочення. Корпорації вважають обов'язковим звільнятися від працівників, що стали за якимись причинами зайвими. Розрізняють дві причини: індивідуальні звільнення, метою яких є заміна недостатньо ефективних менеджерів, або скасування управлінських робочих місць (чи їхнє сполучення). Часто функції посад, що скасовуються, передають на більш низький рівень управління.
До сфери управління з впровадженням у неї комп'ютера стало застосовне поняття "технологічне заміщення", що різко підсилилося в першій половині 80-х рр. За американськими оцінками, у цей проміжок часу були звільнені 0,5 млн. керуючих. Так, "Дженерал моторс" скоротила чисельність "білих комірців" на 25 % за рахунок перебудови управлінських процесів, поширення нової інформаційної технології, усунення зайвих управлінських ланок, "Юніон карбайд" заощадила на звільненні керуючих 250 млн. дол., компанія "Дюпон" — 230 млн. дол.