Американський досвід управління персоналом

Ретельний контроль під час входження працівника в посаду покликаний прискорити цей процес. Корпорація, здобуваючи дорогий "людський ресурс" чи пробуючи застосувати його в новій якості, розраховує одержати швидку віддачу. Твердий контроль і оцінка сильних і слабких сторін діяльності працівника дозволяють надати йому необхідну допомогу, швидше виправити недоліки. Одночасно перевіряється правильність рішення про призначення. У відношенні рядових виконавців, керуючих низової ланки така відповідь, вважається, повинний бути отриманий уже через кілька місяців, у відношенні керівників середньої і вищої ланок — не пізніше року. У короткий термін працівника, що не справляється з обов'язками, переводять на менш відповідальну чи роботу звільняють.

Інша мета скорочення термінів формальної оцінки в цей період складається в нав'язуванні працівнику високих стандартів трудової діяльності. Адміністрація американських фірм побоюється покладатися у твердженні цих стандартів лише на "групові норми" трудового поводження. Як відомо, групові взаємодії і норми в американських корпораціях не є настільки ж сильними й обов'язковими, як, скажемо, у японській промисловості. Тим часом у перші місяці соціальної адаптації працівника закладаються норми поводження й основи його майбутньої діяльності. Надалі щеплені новому працівнику стандарти трудової діяльності прагнуть закріпити і підтримувати з використанням уже регулярної процедури щорічної оцінки.

Аналіз практики управління показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, тобто за результатами праці й оцінці якостей, що впливають на досягнення результатів. Оцінна форма включає два розділи, у кожнім з який від керівника поряд з бальною оцінкою звичайно вимагають розгорнуті обґрунтування. Корпоративні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим. Останній засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгода з висновками чи начальника особливі обставини, що вплинули на результати праці.

Відкритий характер названої частини оцінної форми обумовлений призначенням оцінки, що включає обов'язкову процедуру співбесіди (обговорення підсумків оцінки) і служить початком розробки планів роботи підлеглого на наступний рік. Ці індивідуальні плани часто оформляють у виді спеціальних документів ("планів дії", "планів підвищення кваліфікації і розвитку працівника"), що складають або одночасно з обговоренням підсумків оцінки, або пізніше. Головне призначення оцінки не в тім, щоб проконтролювати виконання (хоча це теж дуже важливо), а в тім, щоб, спираючи на такий аналіз, виявити резерви підвищення рівня віддачі працівника.

Істотна риса американського підходу до управління персоналом — вимога гарного знання прямим начальником не тільки своїх безпосередніх підлеглих, але і працівників, що займають в організаційній ієрархії посади декількома рівнями нижче. Керівник одного-двох вищестоящих рівнів розглядає виставлені оцінки з урахуванням виявленої реакції працівника, перевіряє ще раз і затверджує їх. У тих випадках, коли результати праці і потенціал працівника перевершують установлені стандарти, потрібно ще одне твердження, на більш високому рівні. Це дозволяє керівникам верхнього рівня брати участь у рішенні кадрових питань, маючи інформацію з перших рук по ключових посадах і найбільш перспективним працівникам. Така участь забезпечує реальну централізацію кадрової політики.

Важливим питанням організації оцінки є вибір оцінювачів. У більшості фірм він зважується однозначно — оцінку проводить тільки безпосередній начальник. Однак в окремих фірмах застосовується більш широкий підхід. В СИИ до оцінці фахівця залучаються також керівники проектів, колеги, підлеглі і він сам.

Ціль обговорення складається не в ревізії оцінок (вони перегляду не підлягають). В главу кута поставлений мотиваційний вплив на підлеглого. Воно спирається як на моральне заохочення, визнання заслуг (успішно виконаних завдань, досягнутих цілей), позитивних якостей, так і звичайно на сховану погрозу покарання, включаючи звільнення. У результаті обговорення або повинна з'явитися конкретна програма дій працівника по поліпшенню роботи в майбутньому році, або як мінімум досягається згода щодо тих напрямків, у яких повинний рухатися працівник для виправлення недоліків і розвитку сильних якостей (самостійно, за допомогою керівника, курсів підвищення кваліфікації й ін.).У процес розробки відповідних програм дій фірми прагнуть активно утягнути самих працівників, щоб підвищити відповідальність виконавців і протидіяти можливої конфронтації між керівником і підлеглим із приводу прийняття напружених зобов'язань. У "Контрол дейта" від працівників вимагають представлення свого проекту програми протягом місяця з дня обговорення оцінки. У військово-будівельній корпорації "Бектел" за 10 — 15 днів до співбесіди за підсумками оцінки працівники повинні заповнити спеціальну форму із самооцінкою, у якій повинні також викласти пропозиції по підвищенню продуктивності своєї праці.

У найбільш формалізованих програмах дій, прийнятих за підсумками оцінки, не тільки міститься перелік контрольних заходів, але і визначені терміни, проміжні результати, по яких будуть оцінювати їхнє виконання, наприклад, указують програму підвищення кваліфікації, дати початку і закінчення навчання (місяць і число), хто проводить навчання, як буде оцінюватися ефективність.