Американський досвід управління персоналом

Основою проведення гнучкої кадрової політики, що складає в розробці індивідуальних програм підготовки і перепідготовки керівників, їхньому поетапному введенні в посаду, застосуванні ротації і т.д., є виділення кадровим службам значних вільних засобів, використовуваних цільовим призначенням. Роль і значення кадрових служб безупинно зростають, а заробітна плата віце-президентів по кадрам відповідно до співбесід лише за останнє п'ятиліття зросла на 60 - 80%.

Впровадження сучасних форм і методів роботи з керівними кадрами повинне спиратися на загальний високий рівень організації праці і управління, що передбачає наявність в організації розроблених посадових інструкцій, критеріїв і процедур оцінки персоналу, розгорнутих планів роботи з кадрами, систем їхнього обліку і т.п. Великий вплив на організацію роботи з кадрами керівників і фахівців у США накладає також повсюдно культивуюча і розвиваюча конкуренція, не тільки між фірмами, але й усередині них — між підрозділами і окремими працівниками, а також наявність резервної армії праці.

Усе це перетворює в американських умовах новітні форми і методи роботи з керівними кадрами в інструмент постійної інтенсифікації їхньої праці.

Заслуговує на увагу практика оцінки кадрів і роботи з резервом, що установився на ряді підприємств енергетичного профілю. Для удосконалювання цієї роботи проводиться щорічний огляд і аналіз кадрової роботи, проведеної в кожнім структурному підрозділі. Основними цілями цієї роботи є:

аналіз ефективності діяльності організації і змін планів,аналіз і підготовка відгуку про діяльність, готовність до заміщення більш високих посад і проблемах розвитку керуючих (менеджерів) вищого рівня управління,

розгляд планів наступності (визначення кандидатур основних претендентів на ключові управлінські посади),

виявлення на ранній стадії талановитих працівників з високим потенціалом і забезпечення необхідного їхнього розвитку і росту,

концентрація уваги на ключових корпоративних ідеях і лідерських ініціативах,

оцінка запасу талантів в областях, що розширюються під впливом виробничих результатів.

Причому приділяється увага кожному співробітнику і його росту.

Визначено наступний порядок проведення цієї роботи, що проходить з 1 січня по 1 червня кожного року.

Вона включає три етапи. На першому з них (січень — березень) у кожнім структурному підрозділі збирають плани і документи організацій, річні огляди досягнень і розвитку підрозділів і індивідуальні річні огляди досягнень і розвитку працівників компанії. Ці матеріали розглядаються з обліком щорічно розроблювальних і затверджуваних планів, а також з урахуванням системи цінностей фірми. На другому етапі (березень — квітень) обробляються дані в кожнім структурному підрозділі компанії. На третьому етапі (квітень — травень) узагальнені дані передають на розгляд главі компанії, що на їхній підставі приймає рішення по напрямках:

організаційні питання і рішення,

списки кандидатів на ключові посади,

діяльність і потенціал старших лідерів (керівників підрозділів),

запаси талантів для здійснення найважливіших функцій і діяльності підприємств компанії,

взаємодія підприємств у питаннях переміщення персоналу,

ріст потенціалу майбутніх керівників підприємств (лідерів бізнесу),