Управління персоналом в туристичній фірмі

За допомогою контролю не тільки виявляються відхилення від завдань, сформульованих у рішеннях, але і визначаються причини цих відхилень. Виділяються й інші функції контролю за виконанням прийнятих рішень.

Діагностична. Головна, ведуча функція контролю - хто б що не перевіряв, які б завдання не ставилися, у будь-якому випадку спочатку потрібно чітко уявити собі справжній стан справ, тобто поставити діагноз.

Зворотний зв'язок при контролі за виконанням поставлених завдань дозволяє керівнику не випускати з рук правління, дає йому можливість впливати на хід роботи.

Орієнтуюча функція контролю виявляється в тому, що ті питання, що частіше усього контролюються начальником, набувають особливого значення у свідомості виконавців, спрямовують їхній зусилля в першу чергу на об'єкт підвищеної уваги керівника. Питання, що випадають із поля зору керівника, найчастіше не вирішуються підлеглими.

Якщо функція контролю, що орієнтує, при вмілому керівництві дозволяє менеджеру тримати роботи в полі зору, то стимулююча функція націлена на виконання і залучення в процес праці всіх невикористаних резервів.Коригувальна функція пов'язана з тими уточненнями, що вносяться в рішення на основі матеріалів контролю. Тут укладається складна психологічна ситуація: керівник думає, що він перевіряє роботу підлеглого, на справі ж останній уже перевірив на практиці ефективність рішення керівника. Іншими словами, контроль уже, можна сказати, відбувся, причому по самому надійному критерію - по відповідності прийнятого рішення практиці.

Педагогічна функція. Контроль, якщо він побудований вміло, спонукає виконавців до сумлінної праці.

У практику управління організацією застосовуються три основні різновиди контролю:

попередній - передує прийняттю остаточного рішення. Його ціль - дати більш глибоке обгрунтування прийнятому рішенню;

поточний - з його допомогою вносяться корективи в процес виконання прийнятих рішень;

наступний - служить для перевірки ефективності прийняття рішень.

Таким чином, контроль є об'єктивною необхідністю, тому що навіть самі оптимальні плани не можуть бути реалізовані, якщо їх не довести до виконавців і за їхнім виконанням не налагодити об'єктивний і постійний контроль.

2.3. Ефективність управлінських рішень

Будь-яке управлінське рішення має сенс лише в тому випадку, якщо воно ефективно. Проте варто мати на увазі, що на ефективність рішень впливають як об'єктивні, так і суб'єктивні чинники. У зв'язку з цим можна виділити сильно- і слабоструктурировані рішення. При прийнятті сильноструктурированих рішень можна користуватися методами кількісного аналізу й електронного опрацювання даних.

Застосування економіко-математичних методів у рішенні управлінських проблем у якості критерію вибору дозволяє використовувати цільову функцію, що звичайно треба максимізувати або мінімізувати. Такий підхід до ухвалення рішення називають оптимізаційним. Максимізувати можна прибуток, прибутки, продуктивність праці, а мінімізувать - витрати, час перерв, непродуктивні втрати і т.п. Оптимальне рішення приймається в результаті порівняння кількісного значення цільової функції по всіх можливих варіантах, тобто ефективним буде таке рішення, що забезпечує найбільше бажане (максимум або мінімум) значення цільового критерію.

Для оцінки варіантів слабоструктурированих рішень застосовують систему зважених критеріїв. Допустимо , маємо декілька туристських фірм, що виявили бажання працювати з нами в якості турпосередників. Але кожна з них пропонує свої умови співробітництва. Потрібно визначитися, із ким працювати. Для цього виробляє порівняльний аналіз усіх запропонованих варіантів з орієнтацією на більш значимі для нас критерії. Це можуть бути вартість, імідж фірми-посередника, умови знижок і пільг, якісні параметри, географічне положення й ін. Названі параметри мають неоднакову значимість, тому вводять коефіцієнти їхньої вагомості. Порівняльна оцінка кожної фірми по кожному критерії визначається множенням оцінки експерта на коефіцієнт вагомості чинника. Наприклад, по параметрі ціна вагомість чинника дорівнює 9, експертна оцінка - 8, у результаті утворюється 72. Аналогічні розрахунки проводимо по кожному чиннику і кожній фірмі й у результаті одержимо сумарні зважені оцінки. Проте до отриманих кількісних оцінок потрібно підходити дуже обережно через високу їхню суб'єктивність. У зв'язку з цим, щоб вибрати кращу альтернативу, варто керуватися визначеними правилами (принципами).