Прогнозування планування й регулювання діяльності

Для кожної стадії визначаються пріоритетні стратегічні напрямки та дії. Зокрема, на стадії зростання такиїв напрямком слугує маркетингова діяльність (наступальні реклама та активне товаропросування; поліпшення розподілі товару, адекватне реакції попиту ціноутворення тощо). При вступі в стадію зрілості на перший план висуваютьс показники ефективності виробництва та комерційне діяльності (оптимальне використання виробничої потенціалу, стандартизація комерційних процедур, поступове зменшення витрат на дослідницькі роботи по даном| виробу). З метою найбільш повного врахування зовнішніх факторів будується матриця, одним утворюючих показників якої є характеристика конкурента позиції даного виробуМетод розробки стратегії підприємства на осної циклічних характеристик життя виробу (товару) дає змог) по-перше, з накопиченням певного досвіду розробот стандартизовані рекомендації щодо стратегічних пріоритеті та дій для кожного циклу (стадії); по-друге, створиї сприятливі умови . для формування поточних плані діяльності підприємства.

Практично усі методи портфельного аналізу та вибор стратегії підприємства в умовах диверсифікованог виробництва є матричними, їх використання проходиі за однаковою схемою: як правило, будується матриця, й одній осі якої розміщуються оцінки перспектив розвит» ринку, на другій — оцінка конкурентоспроможнос відповідного так званого стратегічного центр господарювання (СЦГ). Визначають місію та цілі кожної такого центру, генеральну стратегію та її субстратен Стратегічні плани кожного СЦГ оцінюються центральним апаратом управління і визначаються основні показники стратегії підприємства в цілому. Головна відмінність різних матричних методів зводиться до показників, використовуваних для оцінки привабливості ринку та конкурентної позиції СЦГ. З огляду на це найбільш простим і розповсюдженим вважається метод, запропонований Бостонською консультатив¬ною групою (фірмою) — БКГ. Показниками, що формують оцінну матрицю за цим методом, слугують темп зростання та контрольована даним підприємством відносна частка ринку.

Оцінний розподіл СЦГ за зазначеними двома показниками дає змогу виділити чотири їх категорії;

• перша — з високими темпами зростання і значною часткою ринку;

• друга — з високим потенційним зростанням і низькою ринковою часткою;

• третя — з низькими темпами зростання, але високою часткою ринку;

• четверта — з низькими потенційними зростанням часткою ринку.

Кожна категорія, має певні сталі характеристики як умови вибору стратегії для даного СЦГ і підприємства вИ цілому. Для першої та другої категорій проблем» стратегічного вибору відносно проста: здійснити необхідна капіталовкладення або максимізувати надходження готівки Найбільш складним завданням щодо прийняти стратегічного рішення є третя категорія. Для збільшенні частки ринку цього виробу потрібні велик капіталовкладення, які протягом значного часу (стадв впровадження, зростання) не будуть приносити адекватне віддачі. Існує значний ризик таких капіталовкладення ; оскільки нововведення може не витримати конкуренції 4 перейти в четверту категорію. Головне в даному випадку зводиться до вибору моменту для прийняття рішення про різке збільшення або припинення фінансування цього проекту. Від виробів четвертої категорії рекомендується збуватись якнайскоріше.

Найбільш бажаною для підприємства послідовністю переходу виробів із однієї категорії в іншу є така: з третьої в першу, а потім в другу, а вже після цього, якщо це неминуче, — в четверту. Одним з найважливіших завдань стратегічного планування є створення збалансованого (з урахуванням довгострокової перспективи) портфелю, набору видів продукції або напрямків бізнесу, що організаційно згруповані в СЦГ. Звичайно, збалансований портфель повинен мати: декілька других категорій, що приносять основну масу прибутку; одну (дві) — третіх, які матимуть можливість перейти в першу; декілька перших категорій, що розвиваються, зростають та переходять в другу;

щонайменше — четвертих.

Серед матричних методів відомим є також метод консультаційної групи "Мак-Кінсі", в якому основними оцінними показниками слугують конкурентна позиція СЦГ (слабка, середня, сильна) та привабливість ринку (аналогічні три оцінки). За цим методом вивчають та аналізують специфічну дію на кожному ринку певної сукупності чинників. До них відносяться: місткість та темпи зростання ринку; динаміка рівня цін; частка контрольованого підприємством ринку; циклічність попиту;тенденція зміни кількості конкурентів; концентрація; лереваги лідерів галузі; темпи зростання прибутків лідерів;