Організаційна культура і стратегічне управління персоналом: особливості взаємозв’язку

Як можна побачити, серед показників є як матеріальна, раціональна частина (оцінююча стан фінансових і матеріальних ресурсів організації), так і нематеріальна, ірраціональна частина, що містить у собі не тільки психологічні показники стану персоналу, але й, наприклад, інновацію продуктів і послуг. Однак за правилами системного підходу потрібно виробити певний управляючий вплив, що буде залежати від результатів діагностики організаційної культури.

З метою визначення і характеристики інструментів зміни організаційної культури розглянемо практику зміни організаційної культури знову ж через призму моделі Шейна. Управлінський досвід показує, що найчастіше зміни оргкультури, передусім проводяться на І рівні, оскільки тут легше всього й зрозуміло, що і як слід робити. Наприклад, не було письмової історії організації - можна створити. Однак, якщо організація обмежується змінами тільки на цьому рівні, то це лише марна трата фінансів і часу, оскільки вплив на персонал, що відбувається на раціональному рівні, на рівні атрибутів є необхідною, але не достатньою умовою існування ефективної оргкультури.

Прямолінійна корекція організаційної культури через ІІ рівень моделі Шейна є досить складним завданням. Мета управлінського впливу на даному рівні - формування загального бачення місії організації, її цілей і шляхів стратегічного розвитку. Інструментами для цього служать усі можливі корпоративні заходи (свята, спортивні змагання, виїзди за місто, тренінги, у тому числі щодо створення команди).

Найскладніший рівень для впливу - ІІІ. Як уже відзначалося, архетипи засновані на національній культурі й практично не підлягають зміні. Домогтися їх змін можна тільки одним способом - заміною носіїв національної культури. Як один із прикладів тут можна навести той, що саме із цієї причини транснаціональні компанії, виходячи на нові національні ринки, надсилають для управління компанією експатів. І тільки через кілька років, коли основні цінності й норми вже сформовані, на верхній управлінський рівень призначають місцевих менеджерів.Модель Шейна також пояснює процеси, що відбуваються в банківській сфері, коли новий керівник змінює всю команду, причому, на відміну від інших комерційних секторів ринку, у банках заміні часто підлягає весь штат, включаючи середню ланку. Ще один приклад заміни вищого й середнього керівництва при зміні керівника можна побачити на прикладі державних органів (вибори президента, місцевої влади).

Таким чином, розглядаючи ефекти організаційної культури ми ще раз бачимо безпосередній зв’язок управління організаційною культурою зі стратегічним управлінням організацією.

Друге з двох основних завдань служби персоналу при стратегічному управлінні організацією, методологічне, слід розглядати в процесі аналізу ролей служб управління персоналом при реорганізації установи. При цьому слід відмітити стандартні для функціонального управління організацією завдання служби управління персоналом (УП), такі як підбір, оцінка, навчання - делегуються керівникам самостійних підрозділів.

У деяких наукових розробках зазначається, що служба персоналу перейменується в “управління людськими ресурсами”. Однак новій назві має відповідати і нова концепція. Для її характеристики можна привести слова Джона Сторея про те, що управління людськими ресурсами (УЛР) - це “особливий підхід до управління людьми в організації, спрямований на досягнення конкурентних переваг шляхом стратегічного розміщення кваліфікованого й лояльного персоналу, що використає цілісний набір культурологічних, структурних і кадрових технік” [7].

Основними ж характеристиками УЛР визначаються наступні:

• кадрова політика повинна бути інтегрована в бізнес-стратегію;

• мета УЛР - розвиток прихильності організації (формування корпоративного духу);

• обов’язкове залучення вищого керівництва до реалізації завдань кадрової політики. Тобто завдання служби УЛР - методологічна підтримка вищого керівництва, розробка процедур відбору, навчання, систем оцінки, мотивації персоналу;

• особлива увага приділяється ретельному відбору й розвитку персоналу;

• комунікативна роль УЛР. Завдання - забезпечення налагоджених внутрішніх комунікацій [2; 7].

Висновки з даного дослідження і перспективи подальших розвідок у даному напрямі. Використовуючи те спільне, що властиве більшості визначень, організаційна культура - це набір найважливіших припущень, що сприймаються членами організації і виявляються в заявлених організацією цінностях, що визначають людям орієнтири їх поведінки і дій.